2017年06月08日

モチベーションが10割


「働く喜びに満ちた会社」に育てる! の成戸です。

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◎モチベーションが10割

先日、ある会社の経営者と役員の6時間を超える会議に参加しました。

議論する項目が幾つが用意され、終わりの見えない話し合いが続きましたが、私の視野からは、話のすべての根本は「人の気持ち」の問題でした。

入社したいと思う気持ち、逆に退職したいと思う気持ち。
しっかり働こうとする気持ち、自己成長を望み研鑽する気持ち。
同僚と仲よくしようとする気持ち、実際に助け合う気持ち。

前回の日記に出た株式会社日本レーザー社長 近藤宜之 著 「ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み」の書籍の中でも

「モチベーションが10割」という表現がありました。

適切な環境、状況を用意し、いかに本人が自ら「(良い方向に)やる気」になるようにするのか。

会社経営と人の心理、そして環境に関する社会的な視野の絡み合いを、正しく理解する必要がありそうです。

と、難しく考えなくても、まずは「相手がやる気をなくすことをしない。」「相手がやる気が出ることをする。」の両面から一つずつ考えてみるべきなのでしょう。(ハーズバーグの動機づけ・衛生理論)

そんなことを考えた数日でした。

今日はこの辺で。
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事務所
岐阜県美濃加茂市の社会保険労務士
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2017年06月05日

第15回「いい会社」の法則ふりかえり会開催


「働く喜びに満ちた会社」に育てる! の成戸です。

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◎第15回「いい会社」の法則ふりかえり会開催

6月3日に名古屋で第15回「いい会社」の法則実行委員会の勉強会のふりかえり会を開催しました。

今回の法則は「法則23 売れないものには、共通する『ない』ものがある」として、

「いい会社」には良い商品があるから売り上げが上がってみんな幸せと思われがちですが、実際にはごく普通の商品・サービスを提供しているにもかかわらず、驚異的な業績を上げている会社が「いい会社」には存在している点について、その仕組みについて皆で再確認をしました。

今回の講師は新井良典先生。

我々にはおなじみになった「いい武将」研究をされており、現在の経営と戦国武将の人生の選択や生き方についてを重ね合わせてお話になりました。

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私も、そのお話を受ける形で、勉強会を思い出しながら話しました。
何やら「なるほど!」と合点がいった様子を撮影してくれたようです。
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次に読書会も実施。

参加者が当日までに同じ本を読了し、その感想や疑問、皆で語り合いたいことを持ち寄って、他者の視点からの学びも得ようとする会です。

今回の課題本は

株式会社日本レーザー社長 近藤宜之 著 「ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み」でした。

当会社は第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」を皮切りに経済産業省の「ダイバーシティ経営企業100選」など多く受賞されています。

その内容をまんべんなく全体を書かれている感じです。

社員のモチベーションのために自分自身に多くのリスクを背負って会社を守り続けた姿勢は、読む人に凄みを感じさせてくれます。

「社員を大切にする」大前提の上で、優しく接し、自己成長を求めるところは徹底的に求める。その様子から、読書会の参加者からは「ここで働くのは自分は出来ないかも」の声も出ました。

ハローワークの活用など、ごく普通の部分もあり、工夫はどこでもできると思う個所もありました。

参加者の多くが社会保険労務士なので、採用や評価制度について話題になり、制度を整えて終わりではなく、制度の運用の方に力を入れるべきであるとの声もありました。

最後に先日会社訪問したコーケン工業様の見学感想も纐纈敦氏と私が話し、生の様子を皆さんに伝えました。

今回も楽しく朗らかに皆でお話が出来て良かったです。

来月も、ふりかえり会は開催する予定です。
興味のある方は、ご連絡くださいね。
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2017年06月01日

教育の仕組み自体のPDCA


「働く喜びに満ちた会社」に育てる! の成戸です。

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◎教育の仕組み自体のPDCA

会社が人を育てる場であるとすれば、教育の仕組み自体を改善してバージョンアップし続ける姿勢があるべと考えられます。

そのヒントとして引用しますと、PDCAサイクルを提唱したデミング博士の話をかいつまんで説明した本の中に

定義できないものは管理できない、
管理できないものは測定できない、
測定できないものは改善できない。

との言葉がありまして、まずは定義からスタートする必要があるようです。

教育とは?教育する目的とは?教育した結果に何を望むのか?

これは、ある会社であれば、企業理念などに挙げられている場合もあります。従業員の教育に力を入れて来なかった会社であれば、それくらいに重要な項目であると再認識するところから始めるべきなのかもしれませんね。

そして管理しているかどうか、従業員個々の普段の労働活動を把握しているかどうかです。上司が部下を普段から見守っていないと、これも意外と難しいと感じます。

そして測定。

従業員Aさんはどれくらいの仕事をしていて、どんな能力があって、得手不得手があるのか。これを教育によってどう変化させたのか。

話を戻せば、自社の望む従業員像という定義があっての測定になるのです。

今どれくらいのレベル感なのか。
社会人としての求めるレベル
職業人としての、
自社のエース級の、
自社の理念を体現しているレベル、

色々と見る事が出来ますね。
そして、時間をかけて予定通りにレベル感が上がっているかどうかの測定もおこない、出来ていない場合、さらに向上させたい場合に、自社の教育の仕組み自体の見直しが具体的に出来るようになるのですね。

そして、従業員の性質や価値観が時代によって少しずつ変わっている事実から、このトライアンドエラーは終わりなく続く、永遠のテーマなのかもしれません。

そして、最近感じたのですが、こうした取り組みを真面目にやっている会社を見ると素敵な「いい上司」を見つけられますね。

今日はこの辺で。
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