2018年04月30日

「いい会社」見学会 株式会社天彦産業様


「働く喜びに満ちた会社」に育てる! の成戸です。

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◎「いい会社」見学会 株式会社天彦産業様

2018年4月27日に大阪にある株式会社天彦産業様へ訪問しました。

過去には女性活躍の手本として安倍総理も見学に来たことがある創業143年の鉄鋼等販売会社です。

社長の樋口友夫様が社長の生い立ちから会社説明と我々の質問に答えてくださりました。

会社説明を受けた部屋に掲げられていた「『価値の追求』天彦行動十訓」と「実践十ヶ条」に目を通したところ、興味深い内容が多くありました。

「部分最適より全体最適を求めること」、「委員会活動を業務である直接的に利益を生み出す行動と同等とするよう求めている点」これらは組織化の要点を端的に示していると驚きました。

また、経営学者の野中郁次郎氏の知識創造企業の理論である「暗黙知と形式知」について挙げられており、社長の「経営学書のようなものは読まない」の言葉とは反対に、経営について学問としても学ばれているように思います。またはこれらの内容が社員の言葉を集めた内容であれば、それはそれで経営への理解が非常に高度な状態を指しています。

社長は書籍として他の経営者が書かれたものを読まれるそうですが、私のような会社を経営したことの無い者が読む意味と違い、経営者としての感覚を持って文字としては書かれていない行間の、著者の心の動きや思考過程を読まれているのだろうと推測しています。

社長が「俺一人だけに経営を任せたら絶対つぶれる」「社員の全員が小指の先まで経営に参加してくれないとつぶれる」の言葉に分かるように、自身の過去のコンプレックスと、ありのままを受け入れ、社員の力を求め引き出す工夫を大切にされており、従業員の様子を見て「てんひこ色に染まってきているな」との言葉の反面、「俺の物真似はしてはいけない」とも仰っており、この違いについて、

社長の考え方は自分自身の得意な方法(社長の人柄を含め)で経営されているという意味と、てんひこ色は社員全員で作り出すものであるという違いを指しているように思います。

てんひこ色は、自社の社員のあるべき姿であり、社員の基本であるコンピテンシーから自社の社員の素晴らしい姿であるコア・コンピタンス、さらには社員全体が人柄から経営への理解までを含んだ学びを続ける『学習する組織』の一員となる企業風土であると見て取れました。

気になって飛行機の中で声をかけた若者が最終的に上海の支社を開くきっかけとなったり、女性社員の育児休業からインターネット販売がスタートし、売り上げを上げている内容を聞くと、偶然を見逃さずチャンスとする計画的偶発性を上手に取り入れています。実際の人生は偶然の重なりで、それをどう生かすかにかかっている部分が多く、経営という枠ではなく、人生としてのお手本を聞かせていただきました。

社員を大切にすることによって女性活躍の視点から社外への認知度が高まり、社員募集採用に困らなくなっていく過程は、「社員を大切にする」を日本社会から見たら異端とされているからこそ輝くという意味でもあります。

社員採用についてのお話で「就職希望者が玄関から入ってくるところから社員全員が見ている」と聞き背筋が伸びました。きっと我々も見られていた、と思うと、どんな評価だったのだろうと気になります。

質疑応答の後、工場内の見学となりました。私は10年ほど前に鉄工所で10年ほど働いていたため、使用したことのある機械などを見つけ懐かしくなりました。

帰りの社長のお見送りを受けながら帰宅する途中、感想として真っ先に頭に浮かんだのは「こんな会社だったら、会社を辞めることも、社会保険労務士になろうとも思わなかっただろう。」です。

天彦産業様のような会社が日本に増えれば、幸せな人は増えるのではないか、そのためにも感動だけではなく、きちんと分析して、私の関わる会社で役立てることが出来るようにしたいと思いました。

今回は貴重なお時間を、ありがとうございました。

天彦産業記念撮影20180427.jpg
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2018年04月26日

言葉による理解。手間と余裕をもつ。


「働く喜びに満ちた会社」に育てる! の成戸です。

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「いい会社」の法則実行委員会の勉強会で教えてもらったのですが、自分でも理解が進まないため、言葉のまとめをしておきます。


@効率化
…を進める。
作業などの無駄をなくして能率の向上をはかること。

A効率性
…がある。ない。高い、低い。良い。悪い。
経済学において、効率性(こうりつせい)とは、資源・財の配分について無駄のないことを意味する。


次に


@’有効性
ある物事について良い効果や効力があることを表す。

A’有用性
広い意味で何かに対して「役に立つ」「使える」と言う意味で使う言葉。実際に使ってみて良かった、実際に使ったら欠かす事ができない存在になった、と言う意味で使用される事が多く、実際に使ってみた後に使う事が多くある。


文章にしてみましょう。

@効率化を進めようとすると有効性を求めることになります。
A効率性を求めると有用性を求めることになります。

@には手間を省く視点があります。詳細に迫る感じがします。
Aには手間を含めるニュアンスがあります。余裕を感じられます。

会社を良くしようと働き方を見直す時や新規雇用時、初めて障がい者雇用や様々な事情を持った従業員を迎え入れるときに、Aの意味合いを持って会社を見直すと良い、との考え方でした。

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2018年04月23日

厚生労働省パワハラ防止検討会の公表


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3月30日に厚生労働省より『「職場のパワーハラスメント防止対策についての検討会」報告書を公表します。』として、資料が公開されています。詳細が気になる方は参照をご覧ください。

引用しつつ見ていきましょう。
職場のパワーハラスメント防止対策の強化として下記を想定されています。

@ 行為者の刑事責任、民事責任(刑事罰、不法行為)
A 事業主に対する損害賠償請求の根拠の規定(民事効)
B 事業主に対する措置義務
C 事業主による一定の対応措置をガイドラインで明示
D 社会機運の醸成


@のように、法を作り罰を与える方法を考えているようです。

パワハラとライト(軽い)?な表現をしていますが、現実には人権無視の違憲行為である認識は、一般的な日本人には薄いように思います。

同じ意味で「いじめ」と表現すると小さい出来事のように感じますが、実際は暴行・脅迫・恐喝を伴う、認められない非人道的違法行為であると理解すべきであり、パワハラも同様です。

また、A〜Cの事業主に求める内容を考えているようです。事業主への安全配慮義務の強化や、就業規則への絶対必要事項としたりと、事業主は今後、様々な義務を負うことになるのでしょう。


パワーハラスメントの発生の要因を解消するために望ましい取組の例
@ コミュニケーション活性化やその円滑化のための研修等の実施
A 適正な業務目標の設定、長時間労働の是正等の職場環境の改善


こちらはパワハラ解消への取り組みを挙げていますが、研修は今まで行っている会社も多く、効果はどうなんでしょうか。一応、一通りは学ぶべきでしょうね。

Aの適正な業務目標の設定については、適正の範囲を理解していない・適性の範囲では仕事が回らないからこそ働き方改革が出来ない現状があると考えれば、案外つまずく部分のように感じます。

最後に
ハラスメント行為は人格・人格権を無視した行為ですが、驚くことに権力・パワーを持っている人が相手の人格に思いやれない、もしくは人格という存在を理解していない人間がいる現実に、私もこの年齢になって驚く現実があります。

そのレベルからの教育の必要性と、教育を受けても学ばず罪を犯す者には罰によってパワーの剝奪どころか人生をマイナスからやり直してもらうしかないのかもしれません。


参照
厚生労働省「職場のパワーハラスメント防止対策についての検討会」報告書を公表します。
http://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/0000201255.html
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2018年04月19日

弱った組織は問題が連鎖する・組織を強くするには。


「働く喜びに満ちた会社」に育てる! の成戸です。

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組織の根幹を揺るがす大事件が発生している中、新たな事件が発生することがあります。例えばセクハラとか。

なぜこんな大事な時に!と思われるところですが、実際は「このタイミングだからこそ」今まで水面下に隠れていた幾つかの問題が表面に現れただけ、と思った方が良いように思います。

なぜ表出したのか、それは組織としての強度・結束力が下がったと言えるのかもしれません。

まずは問題行動を起こしてしまう人自身が、問題になると知った上で実行してしまう点と、本人の欲望を抑える人格面が弱ったこと。

権力と持ったため、問題が表出する前に揉み消せると思うのかもしれませんが、組織の混乱期には指揮命令系統の弱体化、個人の権限の軽視などで、揉み消せるだけの力は発揮できません。

トップが悪だくみするならば、利害関係者の視線を大事件の方から躱す意味で、あえて表出を止めない、なんてこともあるかもしれません。

次に組織の強制力・同調圧力・エンゲージメントの度合いが下がっていること。

いわゆる風通しの悪い組織になっており、個人の行動を他の評価者が十分に把握できない状態が続いていたと思われます。

また、同じ方向を向いて仕事をする、理念、目標に合わせようとする組織全体の雰囲気がこの組織には無さそうです。併せて組織への愛着心など無いでしょう。言い方は悪いですが「自分さえ良ければ組織がどうなってもいい」と思うものが増えてきている状態と見えます。

メンバー採用時に人柄よりも、事務処理能力を重視するとこんな事になるのかもしれない、と同時にメンバーとして入ってから悪い方向へ人格を変えさせられる組織である可能性もあります。

組織というものが、いかに人の心が要となっているか分かりますし、組織運営とは人の心をいかに健全に保つかの苦心の連続であるように思います。

今日も思いつくまま書いてみました。ただの批判とせず、他山の石として私の関連先には好転できるような仕事を心がけたいと思います。

問題が発生する前から注意深く従業員の様子を把握すること。
人を見ての人員配置を行うこと。つまりは質の高い評価が出来ること。
誰もが意見を気楽に言える、風通しの良い場を作ること。
組織のルールを厳守させること。
理念の浸透を繰り返し続け、徹底すること。
採用時には人柄を見ること。採用後には社会人として一人前になるように教育すること。
人には心があるとして、安心できる場を作り上げること。

今日はこのへんで。
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2018年04月16日

第19回ふりかえり会実施


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◎第19回ふりかえり会実施

4月14日に名古屋にて「いい会社」の法則実行委員会の勉強会のふりかえり、「ふりかえり会」を開催しました。

今回で19回目と、細々とながら継続できています。

今回ふりかえる法則は28「マネジメントは外から見る管理方法ではない」であり、成戸が解説しました。

20180414ふりかえり会.jpg

法則の中で、この日記でも稀にでてくるマネジメントとリーダーシップの違いについて理解を深めました。

マネジメントとリーダーシップの違いと、個別の構成要素について説明し、その両方の構成があった上で、その効果が発揮されます。実のところ片方だけでは従業員はなかなか動いてくれません。

今回の参加者は会社を支援する側の人間ばかりだったので、支援する立場で、どの様な姿勢と位置であれば良い支援が出来るかどうかについて話しました。

「いい会社」の経営者と同じに我々支援者は会社の外から見るのではなく、内側に立って、共感し、寄り添う姿勢をもって、支援される側の伴走者の立ち位置になることが大切です。

それはただ正解を述べるだけの専門家でもなく、医師的な診断と処方を下す者でもなく、上下なく公平な関係で課題発見から解決方法、そして解決まで一つずつ積み上げる者となることが求められます。

このような方法を、組織論で有名なエドガー・シャインは「プロセス・コンサルテーション」と呼びました。

このような支援の仕方は、出来るようになるためには支援している時に、相手を理解する言動・思考と平行して、自分を客観的に見るメタ認知の能力が求められます。

優秀な支援者は非常に高い能力を持っていると分かりますね。

さて、今回の参加者には自分の今までの支援の仕方はどうか、振り返っていただいたと期待しています。

自分の発するその言動は、内側・外側のどちらでしょうか。
仲間?ただの知り合い?
参画者?お客さん?

今日はこのへんで。

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2018年04月12日

人事労務の無策・育児休業・福利厚生


「働く喜びに満ちた会社」に育てる! の成戸です。

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ある会社からの相談です。
「女性従業員が育児休業をして、復帰まであと1か月となりました。
しかし、休業された仕事のポストを埋めるために新たに正社員を雇用して、仕事をしてもらっていたため、復帰する女性の仕事が見つからない。どうすればよいか?」

計画性の無い人事労務管理をされている…していない点から問題です。
正社員登用された新人に異動してもらって、休業された人に以前のポストに復帰してもらうのがよさそうですが、雇用された人には休業された人の穴埋めの意味で急遽雇用した事実は伝えていない状態であるとのことで、ここまで無策だと何も手を打たなかった会社の責任しかありません。

基本的に、育児休業された人への不利益な変更は認められません。そのため、復帰時に別の部署へ強制的に異動させてしまうことは避けなければなりません。

もちろん合意があって異動、労働契約の変更は認められますが、このように表現すると会社側のパワーで本人は不承不承でありながら受け入れる方法を頭に浮かべてしまう会社側の人間がいるような気がします。が、会社の敵(もしくは、労働意欲が最低ラインまで下がった労働者)を社内に作るようなことをして、どのようなメリットがあるのか、考えていただきたいと思います。

反面、嘆きのように相談者は私に訴えました「今まで、育児休業して復帰してくる女性が少ないんです。だから、今回も復帰してこないと思っていました。」

社会保険全般にある育児休業者への支援、育児休業給付金などを目当てに、初めから職場復帰しようとする意思もないにもかかわらず、復帰する意思を会社に伝え、給付金を受給する人は多くいるようです。

誰かに教えてもらうのでしょうか「みんなやってるよ、軽い気持ちでさ、大丈夫、捕まったりしねぇよ(怪しい薬の売人みたいな)。」冗談です。

法律上、復帰しないとあらかじめわかっている場合、給付金は受給できません。嘘をつくだけでもらえる状態になっているわけです。もちろん、初めから復帰しないと思っていない方もいらっしゃるため、復帰しない人がすべて悪いわけではありません。

ただね、「みんなに祝福してもらいたい」なんて結婚式開いて、ほんの少しでも後ろめたいお金で子育てする気持ちが私にはわからないんですね。(こんなことを書くと、嫌われるかもしれませんので、最後に悪者は別にいることを書いておきます。)

現在、復帰しない場合に対する返金などを強制することもありません。この辺な歪みを感じる状態が現状です。

個人的には
今後、社会保険への財源を作る余裕が無いという場合は
@復帰しない場合は、いかなる場合でも返金を求めるよう法改正する。
この方が公平性を担保するために必要かと思います。

もう一つの方法は
A復帰するしないにかかわらず、雇用保険加入者が育児休業する場合給付する。

としたほうが、少子化対策の一環として有効かつ、休業された女性の無用な不安の一つの解消になるように思いますがどうでしょうか。

話をはじめに戻して、法の曖昧な部分が労働者と会社に不安定な状況を作り上げている、という見方もできます。

会社側としては福利厚生として復帰しない従業員に、社会保険で保証される給付額を補填してあげてはどうか。

退職する者にお金を払うことは合理的ではないと思われるかもしれませんが、育児休業される従業員の場合、勤務年数も短く、退職金が無い場合や少ない場合の方が大半でしょうから、その意味を兼ねても良いかもしれません。

こうすれば、退職予定者が嘘を言う必要はなくなり、会社側も採用と異動、人事計画が立てやすくなります。

子供が出来ない家庭はどうするの!という意見には「子は宝、わが社は子育てする人を大切にする会社です」でも、「長く働いてもらって、退職金をたくさんもらってください」でも良いのではないか。結婚年齢が高くなった昨今、なんだったら不妊治療への補助も考えて良い時代ですね。やりすぎか。

お金がかかりすぎる、という意見には、「いい会社」を目指してもらう過程として、良い人財を得る過程としての必要経費であると考えてもらいたい。そして利益を出しましょう。

今日は特に自由に書いてみました。これが実現可能かどうかは各社色々でしょう。宜しくお願い致します。

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