2019年05月29日

6月の労務・税の手続カレンダー(主要)[提出先・納付先]


「働く喜びに満ちた会社」に育てる! の成戸です。

本日もご愛読ありがとうございます!

6月に入ります。
すでに5月で真夏日がつづき、6月の雨であっても暑い時期となりそうですね。体調管理に気を付けて、長めの夏を乗り切りましょう!

恒例のカレンダーをどうぞ!

◎6月の労務・税の手続カレンダー(主要)[提出先・納付先]

3日
○労働保険の年度更新手続の開始<7月10日まで>[労働基準監督署]

10日
○源泉徴収税額・住民税特別徴収税額の納付[郵便局または銀行]
○雇用保険被保険者資格取得届の提出<前月以降に採用した労働者がいる場合>[公共職業安定所]
○労働保険一括有期事業開始届の提出<前月以降に一括有期事業を開始している場合>[労働基準監督署]
○特例による住民税特別徴収税額の納付[郵便局または銀行]

7月1日
○個人の道府県民税・市町村民税の納付<第1期分>[郵便局または銀行]
○健保・厚年保険料の納付[郵便局または銀行]
○健康保険印紙受払等報告書の提出[年金事務所] 
○労働保険印紙保険料納付・納付計器使用状況報告書の提出[公共職業安定所]
○外国人雇用状況の届出(雇用保険の被保険者でない場合)<雇入れ・離職の翌月末日>[公共職業安定所]

雇入時及び毎年一回
○健康診断個人票[事業場]


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成戸克圭「いい会社」研究ホームページ
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岐阜県美濃加茂市の社会保険労務士
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2019年05月27日

従業員満足とビジネスモデル


『「いい会社」への成長支援!』の成戸です。

ご愛読ありがとうございます!

◎従業員満足とビジネスモデル

ある有名な経営コンサルタント(日本人)の記述した記事を読んだところ

書き始めが「従業員同士仲の良い会社と殺伐とした会社では収益率は後者の方が高い」との意味合いで書かれており、理由は「ビジネスモデルが古ければ仲良し社員同士で疲弊する」そうです。

従業員満足度とビジネスモデルの因果関係に一切触れずにこのような話を書き続け、最後まで理解不能の文でした。単純に「私はビジネスモデルの分類をして戦略を練るのが得意です。知ってます。」が本旨だったようです。

彼の中では「従業員満足」と「ビジネスモデルとその戦略」は全く重なることのないものとして考えているようです。

私はそうは思いません。

従業員が仲良く幸せに働ける労働環境・従業員満足(ES)とビジネスモデルは非常に重なり合っています。一体と考えてよいと思います。

従業員から商品やサービス、接客の質が生まれてくるものがあり、自社の強みとしての根拠がここにあるビジネスモデルも存在します。


とここまで書いて気づきました。彼と私では会社経営の目的が違うのです。

会社や経営者にお金を増やすことを最大と目的とするのか、働く人と関わる人の皆が幸せに暮らせることを目的とするのか。

頭の良い経営コンサルタント先生が外部から口を出して(特に財務諸表の部分で)直近の収益を上げることは容易いのかもしれません。そうした実績を重ねるうちに外部の評価も高まり、当手法と自己の存在を肯定することも想像に難くありません。

人によっては新しい商品を生み出し、会社を設立し、収益が望める形になったら、会社丸ごとを他者へ売り、手元にお金を残すことを目的とする人もおり、計画策定当初から継続を想定していないものもあるでしょう。

私は従業員の力を会社の力の源として好業績を生み、永きにわたり会社が存続できることが理想であると考えています。

彼は年輪経営も暗に否定されていました。これも急成長が求められる先行利益奪取型のモデルもあると思うので否定はしませんが、経営者や従業員、そして会社全体の成長とともに時間を掛けて無理をせず成長する方法も否定してはなりません。そして年輪経営が「現状の延長線上」周辺をうろうろしている経営手法であるいう考え方も間違っています。年輪経営を続ける100年企業が同じ仕事をして創業から100年生き残っているわけでは無いのです。

繰り返しになりますが、近年みられる新しいビジネスモデルを投資家にプレゼンして資金調達し一気に成長するやり方と、小さく初めて育てるやり方でいえば、後者の方が多い。

例えば、自宅でスタートし、思いのほか事業がうまくいったので、人を雇ってみた。一人二人と気が付くと、結構な人数を雇っていて、ようやく従業員育成や採用、雇用関係の法律について知ることになったが、あまり興味も無く、自分も勢いのままやってきて、忙しいので無視していたら、大変なことになった…。といった感じが多いのかもしれません。

その時、目の前の従業員の人生を背負っている自覚を感じられる機会が早いか遅いか、それともやってこないのか…で経営者と会社の運命が大きく変わるのでしょう。

育てて売り抜けて、あとは知らない手法を考える時、従業員は経営者の考えた仕組みそのままを機械のように完遂すれば給料がもらえる、トップダウンのみの形でしょう。

しかし、日本では労働自体の定義や仕事の内容の詳細な合意もない労働契約自体のあいまいさで、誰もが知恵を出し合い様々な仕事を協力し合って成立している現状があります。そして、この協働が日本型経営の強みでもあると考えていますが、

これを認めるとすれば、トップダウンの経営者の能力のみの評価で経営者の個人所有物のように会社を売り買いすること自体がナンセンスではないでしょうか。

このように表現しましたが、企業買収において、従業員を含めた会社を売り買いする際には、その従業員と言う、財務諸表に表記されない、しかし最大の資産を、買い取った後にどのように活用するか、活躍してもらう手立てを用意しておかない限りM&Aが成功することはありません。

もっと踏み込めば、従業員の感情、組織全体の感情を大切にした取り組みがあってこそ成立するのです。ここで従業員満足とつながりました。

そしてもう一つ「仲良し」の状態について彼と私では認識が異なるようです。彼は仲良しの状態ではお互いに忖度して新しい意見を言えない状況になると考えているように感じますが、私は同僚と異なる意見、突飛な意見であっても受け入れられる安心できる間柄を仲良しと表現したい。

人を雇う時、会社を大きくしようと考えた時、会社経営の目的について一度考え、それを公言し、ついてくる仲間と共に働けるといいんじゃないだろうか。

最近、どうも社会保険労務士の枠外の話ばかり書いています。

今日はこのへんで。

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2019年05月20日

戦術と戦略、部分最適と全体最適


『「いい会社」への成長支援!』の成戸です。

ご愛読ありがとうございます!

◎戦術と戦略、部分最適と全体最適

先週、ある組織で仕事をしていた時のこと。

来客者から当組織理念を実現するために有用な情報を得たため、当組織のメンバーにお伝えしたところ「これは知らなかった」という反応で、新情報を基に新たな計画や行動が発生する流れが出来るかと思いきや、

「でも他の部署は知っていると思います。」と付け加えるように、言い訳するように話す様子を見ていると、

部署ごとのセクショナリズムにより重要な情報を共有できていない?
部署同士の協力体制が弱い?
組織の強みである協働が弱いことによって新しいアイデアを生み出す力は弱い?
定例業務(ルーティンワーク)しかしていない?
実行タイミングを逃している?

などと色々と考えてしまいました。
そこで、

なると「他部署との情報共有はどうされていますか?」
メンバー「月に1回の会議に出席して…」
なると(のんびりしているなぁ。)

妄想「頻繁に共有する機会や仕組みを作れば?」「会議を増やすと残業が増えて」「いや、社内サーバーなどを使ってもいいし、いろいろできるかと」「年に1回の改善提案のときに話してみますが、予算の問題や、ネットに詳しくない従業員がおり…」「で、君ら、ふだん何のための仕事しているの?」

ちなみに考えている間の時間は、私を外から見ているとボーっとしているように見えているだろうな、とすると、大事なことを考えている人を大切にしてほしいなぁ、と考えてみたりして時間が過ぎていくのでした(今回はコンサルティングといったものとは全く違う仕事をしているため、この件について伝えるメリットは一切ない《場が混乱するだけ》と判断し、黙っていました)。

効果のない活動と認識し、修正し、再活動するまでの時間が長ければ無駄なコストは嵩み、最適なタイミングを逃し、望ましい結果は遠のいていく。

時に、組織のトップが現場を全く知らず、思い付きでの言動に周囲が振り回された過去があり、今ではトップの指示を聞いているふりをし、中間管理職を中心に現場が自分たちで考えて仕事を工夫している。なんて状態になっている組織は意外と多くあるのかもしれません。これをトップダウンならぬ、ミドルトップダウンなどと言います。

組織は全体が協力し合って実行することにより、虫メガネで光を集めて紙に火をつけるように最大の力を発揮します。

ミドルトップダウンでは、どんなに頑張っても、その場その場ごとの最適な対応になります。これを部分最適と言います。

これが恐ろしいことに、他部署との仕事の連携部分を考えられず、他の部署に悪い影響を与える可能性もあります。「自部署だけよければよい」となりがちだからです。むしろ他部署の存在さえ思考の枠から外れているかもしれません。

全体で連携して最大の力を発揮するための工夫する、これを全体最適と言いますが、さらに外部環境との関係を含めたうえでの経営上において、集中した力を効果的に使う、これは言い換えれば戦略です。

戦略とは戦いを省くと言い「戦わずして勝つ」が最上であるとすれば、素晴らしい戦略を策したときには、今現在行われている部分最適(個々の現場での戦い方である「戦術」)それ自体が不要になる可能性があります。

もう一度振り返りますと、全体最適のためには現在行われている部分最適が時として邪魔になる可能性がある、という事です。これを現場の人に言ったら猛反発を食らうと思いますが。そもそも部分最適しかないとコツコツと現場で頑張らせたのはトップの責任でしょうからね。

つまり、戦略に合わせた戦術の策定が流れとして正しい。

ただし、部分最適から新しいビジネスが生まれ、スピンアウトして新会社を作るといった方向性もあります。このあたりは以前の日記に書いた「両利きの経営」が出来てこそ、であり、これもトップが役割を果たさなければ成立しません。

先述のミドルトップダウンや共有、協働と言ったものから分かるのはトップから組織の末端までを一つの鎖のチェーンのように強固に繋がれている状態の大切さです。

つながりにおいて一つの弱い部分があると、力を加えた時、ちぎれて機能しなくなる。つまり組織能力の最大出力はチェーンの一番弱い部分の強度と同等になるのです。

そして、過去の日記で書いてきたように人的資源や組織そのものの状態の関係から、中小企業では戦略に組織が従うわけでは無く、組織に戦略を合わせる方向で考える、組織にアジャストする方が効果的です。これしかない、と言う組織もあるでしょう。

組織自体の能力や、目の前にいるメンバーの能力に合わせないと、どんな素晴らしい戦略戦術も絵に描いた餅になるわけです。

もう一度おさらい「組織に合わせて戦略を策定し、戦略から必要な戦術が生まれる。」


冒頭の組織はどうでしょうか?
地元は有名な組織であり、有能な人材が集まる組織であるとされていますが、実のところは調査してみないと分かりません。

また長年、組織構造(組織図)が同じで硬直しており、つながりを良くするために、あえてこれを変えることによるメリットと混乱を引き起こすデメリットを比較するとどうのかな?と。ただし異動はあってしかるべきかなと。

それならば、どんな方法を講じてみようか?戦略ありきの方法が通じるならば、楽なのかもしれません。

つながりについて調査ヒアリング、
リーダーの役割の実施度合い、能力の把握。
そもそもの理念の再確認から浸透具合。人に関する仕組みや制度と仕事の方法や内容の一貫性。

色々考えられるな、などと考えてみたのでした。

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2019年05月13日

「両利きの経営」で生き残る繁栄する。


『「いい会社」への成長支援!』の成戸です。

ご愛読ありがとうございます!

先日、社会保険労務士のひとに「ブログ読んだことがあります」と嬉しいお言葉をいただきました。

「読まれてどうでしたか?」尋ねると「読みやすかったです…。」とのことで…。内容について話し合える人と出会える日はきっと幸せなんだろうな、と思いました。

◎「両利きの経営」で生き残る。

連休中もボケてはならぬ、の意気込みで1冊読書をしました。

書籍 「両利きの経営」
チャールズ・オライリー  マイケル・タッシュマン 共著
東洋経済新報社

「Lead and Disrupt」の日本語訳です。

イノベーションと経営の関連についての書籍であり、過去の有名な書籍であるクレイトン・クリステンセン教授の著書「イノベーションのジレンマ」では、イノベーションに対応できないトップ企業・成熟企業のむずかしさが説明されていました。

今回読んだ本では、その次の論点であるイノベーションに対応する、もしくは自らイノベーションを起こす企業となり、今後も企業が生き続けるための考え方と方法について書かれています。それが「両利きの経営」です。

右手、左手どちらも使う意味で
知の探索…今知っている範囲の外へ認知を広げる
知の深化…自社の得意分野をさらに深堀りする
を同時に行うことがイノベーションが起きやすい企業、パフォーマンスが高い企業になる傾向があるとして経営学の実証研究で示されています。

ところが2つの行動と考え方は相反するものです。

現状、今の仕事の方法で経営状態が良ければ深化を続けることが正解と考えてしまいがちであり、現状が悪い状態では探索をする余裕がなかったりするものであり、

更には人材や予算等の経営資源の割り振りも双方(探索チームと深化チーム)の要求を調整しなければならず、組織内での影響と変化に細心の注意を払いながらバランスをとりつつ取り組むべき難しい課題です。

両利きとなるための要素として
@両利きの経営が必要であることの明確な戦略的意図
A経営陣が新しい取り組みをするベンチャーの育成と保護すること
Bベンチャーが企業内の成熟した資産や能力を活用できる仕組みを作る。探索打ち切りの明確な判断基準も必要
C探索、深化の両方にまたがる共通の理念、文化を作る

この4つは簡単に見えつつ、じつは影響しあい相乗効果をもって機能することが求められます。先程の組織内での経営資源の配分や、従業員の心理的抵抗、両利きのバランス感覚、そして両利き経営へと変革するためにリーダーシップが重要であり、この辺りはジョンコッター教授のリーダーシップ論に通じるところだと感じます。

さて、自分の社会保険労務士の仕事とつなげて考えると、人事評価制度や賃金制度の構築の際に、両利きの経営に合わせた仕組みや評価項目を作り、両利きの経営を支持すると同時に促進させることが可能です。

(ただし、社会保険労務士やコンサルタントなら誰でも高品質の評価制度を作れるというわけでは無いという事に気を付けてください。悲しい事例が耳に入ってきます。)

今後他社のイノベーションや、AIやロボットの活用、働き方改革によって、働き方という戦術レベルの話ではなく、ビジネスモデルという戦略レベルでの変化と対応を否応名無しに求められる会社が多くなるでしょう。

そのときになって急に良い知恵が生まれることはないでしょう。普段から両利きの経営を行い、少しずつ、そして成果に合わせて成長する会社しか生き残らない時代となってきました。

経営者は勉強すべきですし、決断すべきです。

ちなみに、岐阜県内の図書館には当書籍は置いてなかったので2,400円+税金を払って買いましたよ。今後、重要な書籍となると思います。知識の中心地として岐阜県内の図書館も頑張ってほしい。

お役に立ちましたか?今日はこのへんで。
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2019年05月06日

見て、感じて、変化する


『「いい会社」への成長支援!』の成戸です。

ご愛読ありがとうございます!

◎見て、感じて、変化する

長い連休が終わりつつあります。

休みが長いと、これを普通として習慣化してしまいそうで、週一回としている日記も、書き上げてブログアップする行為を今回、久しぶりに苦痛と感じてしまっている自分がいます。

こんな時は習慣ができていない人が三日坊主になる感覚を知る良い機会なのかもしれません。

自分にとって望ましい行為を習慣化したいものてすが、連休が始まる前後に読んだ経営学者でリーダーシップ論で有名なジョン.コッターの書籍によると、組織改革のステップは「見て、感じて、変化する」であると繰り返し説明がありました。

どうやら人は複雑にできておらず、一人一人の変容は「目に見えること」からスタートするようです。

そして感じ、行動が変わる、習慣化する。

購買意欲を掻き立てるように、テレビCM、インターネット動画でのCMのように目に見える、更に動く絵による訴求力の強さを理解している広告業界、大企業が多額の広告費を出して活用していることからも分かりますね。


これは、どこにもつなげられる話でして。

「連休」とつなげると、組織のメンバーには、いいものを見て、感じて、帰ってきてほしい。と思います。

それには事前に、「いいもの」について知っておかないとなりませんし、「いいもの」の見かた、鑑賞方法、感じ方、角度、いろいろと知っておかないと深く感じられないかもしれません。

反面、自社の従業員のセンスや感性に任せられるのも、それも素敵な話です。

同じ意味で、「いい会社」見学会を繰り返している中、多くの人が「いい会社」を見て感じてほしいと願います。それによって感情に影響を与え、行動が変わり、いいことがその人の元に訪れるようになる頻度が高くなるようになれば素晴らしいな、と考えています。

また会社経営の視点から、会社の変革としての活用を考えれば、変革すべき箇所と目的を明確化し、象徴的に目に見える形で何度も従業員の目に触れるようにしましょう。

時には従業員側が経営者層の意識の変容を期待して、こっそりと、もしくは堂々と手法を取り入れるのも良いと思います。

時に経営者のことばとして「あの姿を見た時、頭をガツンと殴られたような衝撃だった」「それから私の経営の目的が分かったんです」なんて話を見聞きすることがありますが、いい影響を受けられる場に立ち合いたいものです。

従業員の成長を意図的に行う。
会社の変革を計画的に行う。
など様々に、そのヒントとなる話でした。

この意味で連休、どうでしたか?
ソフトに聴いてみると面白そうですね。

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