2021年01月25日

創造性に効くのは社屋か有給休暇か


『「いい会社」への成長支援!』の成戸です。

ご愛読ありがとうございます!

◎創造性に効くのは社屋か有給休暇か

実際に訪問してお話を聞く中で嬉しい話として、コロナ禍の現在であっても新社屋を建てたい社長さんはいらっしゃいます。とても景気の良い話ですね。

すると悩みは、理想的な土地・建物がない、となってきます。多分、今後、いくつか売りに出されてくると予想されますので、物件は出てくるように思います。そして安く買えるかもしれません。世間と逆に動くと大きなお得が得られる一例です。

同じように、貴重な人財であっても手放さなければならない会社も出てくることでしょう。逆に「ここぞ」とばかりに声をかけ採用できれば、思わぬ宝を得られる可能性があります。

「以前働いていた会社がなくなるときに、前から知り合いだった今の社長に拾ってもらった」と経営者の右腕にあたる人物からお話を聞くことが時々あります。普段から社外の人と知り合っておくのは本当に大切です(飲み歩くのではなくて)。

話を戻しまして、
ある会社で立派な社屋を建てられました。
製造業で製品開発も手掛けている会社です。
見れば一つヒット作が出れば当分安泰な様子。

近年のモノづくりは供給過多により一般的な機能を備えただけの製品が売れなくなってきています。そのためデザインや話題性、イメージといった部分による訴求力が売り上げに大きく影響しています。「ハードからソフトへ」「モノからコトへ」というわけです。

そのため、製品開発の企画段階でのマーケティングやデザイン、アイデアがとても重要であり、突き詰めるとヒット製品のカギは従業員の創造性に求められます。

会社としては「創造性を豊かにするためにどうすればよいか?」の問いはとても重要な課題となっているのです。

そこで、工場とは別に事務所としてデザイン性の高い社屋と建てました。オシャレな社屋で創造性が高まる点に大いに期待しているのでしょう。

新社屋のために土地を買い、建物を建てる。お金がかかります。自分としては製造業は現場が中心であって、事務所が大きくなりすぎるのは従業員のモチベーションや財務的にもバランスがよろしくないと私は考えています。もちろん、将来的に工場を持たない会社(いわゆるファブレス企業)になる方向であれば話は別です。

オシャレな社屋で得られるメリットは宣伝効果、新規顧客開拓、受注増、従業員採用しやくすなる、資産の増加?銀行から融資してもらいやすくなる?どれくらいなのでしょうか。大きな買い物ですから、投資額と利益額をある程度、予測し算定しておくのは当然です。社長の見栄やノリで出来るようなものではありません。

そこで従業員の創造性発揮によるメリットは算定しがたい定性的要素です。社屋と創造性の関係は、正直なところ分かりません。

就労場所が汚れているとやる気は低くなりますが、就労場所が美しいとどれほどやる気が出るのか。衛生要因(無いと不満だが、高くても高い満足を与えない要素)の部類であり、動機づけ要因とはならない。ましてや工場ではなく事務所であればなおさらです。

さて、唐突ですが、ここで当社の新たな情報として「有給休暇取得率が低い」を入れます。

そう、業界平均の半数程度しか従業員が年次有給休暇を取得できていない会社なのですが、こちらと創造性については政府の方針と相まっていくつかの調査・研究によって「有給休暇を多く取得している会社の方が取得していない会社と比べ創造性が高い」との説がたくさん出ています。

もちろん「効果的な」有給休暇の使い方をしたからこそ創造性が高まるのであって、単純な数ではないのでしょう。

同じように年次有給休暇の取得率と生産性の正比例といったものは、まさに論を待たない状態で、検索すれば多く出てきます。

有給休暇は働いていないのに給与を与えることから、お金がかかります。人件費の増加であって会社には直接的にはメリットがない。ただし、人は生き物であり、日々刻々と変化するものです。心身の健康を保つための時間を会社が与えていると考えれば、長く働いてもらう上で大切な投資と考えることが出来ます。

また、社外での活動によって新しい経験や情報を得て帰ってきた従業員の創造性に期待することもできます。会議自体で新しい斬新なアイデアが出ない事実と合わせて考えてみましょう。

極論ですが、新社屋の建設費用と有給休暇取得数の増加による人件費とどちらを優先すべきかと問われれば、私は有給休暇取得を選びます。

もちろんどちらも大切、とは分かっていますが、人を活かすうえでの投資のほうがリターンは大きいと考えます。建物や機械自体が利益を生むことはありません。人がすべてを生み出します。それどころか経年劣化で消える価値と、年々能力が高まる人間と比較してはいけないのかもしれません。そもそも会社の存在意義として「人が幸せになるため」という前提を忘れないようにしたいものです。


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2021年01月18日

第35回ふりかえり会を開催しました。


『「いい会社」への成長支援!』の成戸です。

ご愛読ありがとうございます!

◎第35回ふりかえり会を開催しました。

「いい会社」には法則がある!として法則を勉強し、その勉強会の「ふりかえり」を月に1回行っています。

1月16日 第35回ふりかえり会を開催しました。

参加者計5名
最近は参加者同士がある程度、気を許せる仲になり、参加者から活発に意見が出る雰囲気がでてきており、テレビ会議のよそよそしさが軽減されているように感じます。

会の様子
解説文を深く理解するための話し合いからスタートしています。

今回ふりかえった法則は「人間を育てる責任を持つ」。

従業員を育てるのではなく、人間なんだなぁ。との感想もあり、「深い内容だ」との感想が多かった。

深い、難しい、の感想で終わらせないよう、具体的に知性や人格育成の現場の例を挙げつつ皆で考えることとした。

実際には知性と知識を分けてみる。

知性とは心理学的な解釈では「知性は感覚器官で知覚された情報を、内部情報や様々な経験といったものと照らし合わせて、客観的(→主体)に的確な判断を下すこと 。」であり、言い換えれば現実に即して対応できる能力の事でしょう。未来に向けての力とも言えます。

知識とは過去の情報の蓄積であり、知性の一部ともいえるが、応用までを指しているようではない。企業で扱うとすればマニュアル化が代表例。

現状としてマニュアル化の病が蔓延している会社があり、マニュアル以外のことが出来ない従業員、指示待ちで自主性が見受けられない従業員に悩まされている現場があります。

マニュアル以外の対応を行うと叱責や罰則の対象とされる会社もあります。マニュアルで対応すると問題が発生する場合に、現場の従業員はどうすればよいのでしょう。ここに成長する場であるかどうかの差が問われていきます。

このように知性の重要性が再確認されます。

知性の育成の環境において、従業員の裁量を大きくする権限委譲と、信頼関係が大切と話し合いました。

「経営者の姿」と「従業員の責任感の醸成」の関係で「やっぱり経営者はしっかりしなければならないね」「我々は経営者の行動変容を促すにはどうしたらよいか」「課題が経営者の家庭にあり、家庭事情にまで踏み込むとしてどこまで踏み込めばよいか」と疑問が話された。

教育の機会において「誰に言われるか」で影響と、その後の行動変容が変わります。行動を変えるのは、その人自身であり、変えるきっかけを与えることぐらいしか他者はできません。気づきを与える程度です。

耳を傾けてくれるかどうか?からスタートするとしたら、時には教育者の側の成長が必要となります。信頼される人になること。それは難しくなく、きちんと伝えられる人、正しいことを実行できる人になることです。

当たり前の話になりますね。経営に魔法の杖は無いのです。

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2021年01月11日

年始にあれこれ考えた(ビジネスの指針を考える)。


『「いい会社」への成長支援!』の成戸です。

明けましておめでとうございます。
本年もよろしくお願いします。
すでに今年も11日経過しました。
記事数1742本目からスタートです。

◎年始にあれこれ考えた。

コロナ禍により、今年も世の中は変化の過渡期にあります。
ワクチンが配布する段階が近づいてきていますが、その後について、業種によっては元通りに営業する場合もあるでしょうが、変化の流れは止まらないと思います。

業種によってはコロナバブルに乗っている者、影響を受けなかったもの、瀕死の業界、倒産した会社と、影響の受け方が大きく違いました。このような状況においては非常時の経営が求められます。

コロナ禍によって直接、日本人の意識が変わる、という意見については、過去の大震災や原発事故が起きても日常生活に意識が流れた様子を見ると、そうそう大きな変化は見られないのではないかと思います。ただし仕組みにおいて先に変化し、それに人が合わせて意識が変化する感覚はあります。

例えばインターネットの発展における目的の一つはデータの分散、リスクの分散がありました。一極集中ではその地域が壊滅した場合に、貴重な情報が一挙に失われる可能性があるため、伝達網を張り巡らせて、分散させたのです。

我々が読んでいるネット情報の集積場所を我々は知りません。ただ使い方を知り、活用しています。その活用によってビジネスは変化してきました。

今回は人的資源を失うリスク回避と、あわせて活用方法が変わると予想されます。

いつ、どこで、誰が、何を、どのように、なぜ…と問えば、

業務において、従業員のどのような能力に期待し、その能力をどのように活用する仕組みを作るか、場所はどこでも良いのか、いつでも良いのか…

ひょっとしたら従業員でなくても良いかもしれない、副業者(自営業者)でもよいかもしれない。
テレワークのみであれば、外国人材を母国に居ながら活用出来るかも。寝たきりの状態の障がい者でもできるかもしれない。

期待する能力次第で選択肢は広がります。

ただ「やっぱり人だよね(人柄・人格・人間性)」と、知的生産においての原点、根っこの部分から生まれるものによって品質の高低ではない違いが生まれることもあるでしょう。ここが大切だと思います。

どうやら採用方法、採用する側される側、少しずつ変わってきているようです。

まだ機械にすべてを任せられる時代は先のようです。機械が人間を理解するのは時間がかかります。

しかし、人と組織の複雑さを、だれしも知っているはずなのに、会社においては単純化して考える人が多い。
複雑さを知った上で、人に期待する、その意味での単純化はあります。

また、働き方改革によって正規社員・非正規社員の垣根が取り払われようとしています。その後における働き方の常識の変化が始まりました。私の考える、ありべき姿は「本人の好きな働き方を選択出来て、これに公平性が担保され不利益を被らない環境づくり」だと思います。そもそも企業が日本的経営の名のもとに人的資源管理に怠けてきただけのようにも思います。柔軟性とは、なあなあでも、馴れ合いでもないのですから。


さて、過渡期には試行錯誤が繰り返されます。一回の失敗で再起不能とならないよう、軽い試行から挑みたいものです。会社を変えるのは「よそ者、若者、変わり者」といいます。障がい者や育児介護をしながら働くものや、LGBT、高齢者、もちろん女性も男性も、さらにはSDGsも包みこんで、多様性の中で新しいものが生まれるようです。柔軟で機敏な会社がその「場」となることが求められているのでしょう。

場としての「いい会社」は従業員とその家族を大切にしている、取引先の従業員とその家族を大切にしています。自社の利益のみを考える利益第一主義から、多様性に配慮したビジネスへとどう進めていくのか、これには日本の昔からの考え、近江商人の「三方良し(売り手よし、買い手よし、世間よし)」や、松下幸之助氏の「水道哲学(便利なものを水道の水のように皆に行き届かせる)」の視野の広い考えがヒントとなりそうです。

国全体で見れば経済が政治、行政に振り回される様子を見てきています。ただ目の前のひとつの会社の視点からは、これらに悪影響を受けない経営が出来ている会社があるわけです。それは偶然でも幸運でもなく、望ましい経営をしているからです。そのあたりをよくよく考えて実行することが大切です。わたしも考えます。一緒に考えましょう。

今年もよろしくお願いします。

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