2019年05月20日

戦術と戦略、部分最適と全体最適


『「いい会社」への成長支援!』の成戸です。

ご愛読ありがとうございます!

◎戦術と戦略、部分最適と全体最適

先週、ある組織で仕事をしていた時のこと。

来客者から当組織理念を実現するために有用な情報を得たため、当組織のメンバーにお伝えしたところ「これは知らなかった」という反応で、新情報を基に新たな計画や行動が発生する流れが出来るかと思いきや、

「でも他の部署は知っていると思います。」と付け加えるように、言い訳するように話す様子を見ていると、

部署ごとのセクショナリズムにより重要な情報を共有できていない?
部署同士の協力体制が弱い?
組織の強みである協働が弱いことによって新しいアイデアを生み出す力は弱い?
定例業務(ルーティンワーク)しかしていない?
実行タイミングを逃している?

などと色々と考えてしまいました。
そこで、

なると「他部署との情報共有はどうされていますか?」
メンバー「月に1回の会議に出席して…」
なると(のんびりしているなぁ。)

妄想「頻繁に共有する機会や仕組みを作れば?」「会議を増やすと残業が増えて」「いや、社内サーバーなどを使ってもいいし、いろいろできるかと」「年に1回の改善提案のときに話してみますが、予算の問題や、ネットに詳しくない従業員がおり…」「で、君ら、ふだん何のための仕事しているの?」

ちなみに考えている間の時間は、私を外から見ているとボーっとしているように見えているだろうな、とすると、大事なことを考えている人を大切にしてほしいなぁ、と考えてみたりして時間が過ぎていくのでした(今回はコンサルティングといったものとは全く違う仕事をしているため、この件について伝えるメリットは一切ない《場が混乱するだけ》と判断し、黙っていました)。

効果のない活動と認識し、修正し、再活動するまでの時間が長ければ無駄なコストは嵩み、最適なタイミングを逃し、望ましい結果は遠のいていく。

時に、組織のトップが現場を全く知らず、思い付きでの言動に周囲が振り回された過去があり、今ではトップの指示を聞いているふりをし、中間管理職を中心に現場が自分たちで考えて仕事を工夫している。なんて状態になっている組織は意外と多くあるのかもしれません。これをトップダウンならぬ、ミドルトップダウンなどと言います。

組織は全体が協力し合って実行することにより、虫メガネで光を集めて紙に火をつけるように最大の力を発揮します。

ミドルトップダウンでは、どんなに頑張っても、その場その場ごとの最適な対応になります。これを部分最適と言います。

これが恐ろしいことに、他部署との仕事の連携部分を考えられず、他の部署に悪い影響を与える可能性もあります。「自部署だけよければよい」となりがちだからです。むしろ他部署の存在さえ思考の枠から外れているかもしれません。

全体で連携して最大の力を発揮するための工夫する、これを全体最適と言いますが、さらに外部環境との関係を含めたうえでの経営上において、集中した力を効果的に使う、これは言い換えれば戦略です。

戦略とは戦いを省くと言い「戦わずして勝つ」が最上であるとすれば、素晴らしい戦略を策したときには、今現在行われている部分最適(個々の現場での戦い方である「戦術」)それ自体が不要になる可能性があります。

もう一度振り返りますと、全体最適のためには現在行われている部分最適が時として邪魔になる可能性がある、という事です。これを現場の人に言ったら猛反発を食らうと思いますが。そもそも部分最適しかないとコツコツと現場で頑張らせたのはトップの責任でしょうからね。

つまり、戦略に合わせた戦術の策定が流れとして正しい。

ただし、部分最適から新しいビジネスが生まれ、スピンアウトして新会社を作るといった方向性もあります。このあたりは以前の日記に書いた「両利きの経営」が出来てこそ、であり、これもトップが役割を果たさなければ成立しません。

先述のミドルトップダウンや共有、協働と言ったものから分かるのはトップから組織の末端までを一つの鎖のチェーンのように強固に繋がれている状態の大切さです。

つながりにおいて一つの弱い部分があると、力を加えた時、ちぎれて機能しなくなる。つまり組織能力の最大出力はチェーンの一番弱い部分の強度と同等になるのです。

そして、過去の日記で書いてきたように人的資源や組織そのものの状態の関係から、中小企業では戦略に組織が従うわけでは無く、組織に戦略を合わせる方向で考える、組織にアジャストする方が効果的です。これしかない、と言う組織もあるでしょう。

組織自体の能力や、目の前にいるメンバーの能力に合わせないと、どんな素晴らしい戦略戦術も絵に描いた餅になるわけです。

もう一度おさらい「組織に合わせて戦略を策定し、戦略から必要な戦術が生まれる。」


冒頭の組織はどうでしょうか?
地元は有名な組織であり、有能な人材が集まる組織であるとされていますが、実のところは調査してみないと分かりません。

また長年、組織構造(組織図)が同じで硬直しており、つながりを良くするために、あえてこれを変えることによるメリットと混乱を引き起こすデメリットを比較するとどうのかな?と。ただし異動はあってしかるべきかなと。

それならば、どんな方法を講じてみようか?戦略ありきの方法が通じるならば、楽なのかもしれません。

つながりについて調査ヒアリング、
リーダーの役割の実施度合い、能力の把握。
そもそもの理念の再確認から浸透具合。人に関する仕組みや制度と仕事の方法や内容の一貫性。

色々考えられるな、などと考えてみたのでした。

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2019年05月13日

「両利きの経営」で生き残る繁栄する。


『「いい会社」への成長支援!』の成戸です。

ご愛読ありがとうございます!

先日、社会保険労務士のひとに「ブログ読んだことがあります」と嬉しいお言葉をいただきました。

「読まれてどうでしたか?」尋ねると「読みやすかったです…。」とのことで…。内容について話し合える人と出会える日はきっと幸せなんだろうな、と思いました。

◎「両利きの経営」で生き残る。

連休中もボケてはならぬ、の意気込みで1冊読書をしました。

書籍 「両利きの経営」
チャールズ・オライリー  マイケル・タッシュマン 共著
東洋経済新報社

「Lead and Disrupt」の日本語訳です。

イノベーションと経営の関連についての書籍であり、過去の有名な書籍であるクレイトン・クリステンセン教授の著書「イノベーションのジレンマ」では、イノベーションに対応できないトップ企業・成熟企業のむずかしさが説明されていました。

今回読んだ本では、その次の論点であるイノベーションに対応する、もしくは自らイノベーションを起こす企業となり、今後も企業が生き続けるための考え方と方法について書かれています。それが「両利きの経営」です。

右手、左手どちらも使う意味で
知の探索…今知っている範囲の外へ認知を広げる
知の深化…自社の得意分野をさらに深堀りする
を同時に行うことがイノベーションが起きやすい企業、パフォーマンスが高い企業になる傾向があるとして経営学の実証研究で示されています。

ところが2つの行動と考え方は相反するものです。

現状、今の仕事の方法で経営状態が良ければ深化を続けることが正解と考えてしまいがちであり、現状が悪い状態では探索をする余裕がなかったりするものであり、

更には人材や予算等の経営資源の割り振りも双方(探索チームと深化チーム)の要求を調整しなければならず、組織内での影響と変化に細心の注意を払いながらバランスをとりつつ取り組むべき難しい課題です。

両利きとなるための要素として
@両利きの経営が必要であることの明確な戦略的意図
A経営陣が新しい取り組みをするベンチャーの育成と保護すること
Bベンチャーが企業内の成熟した資産や能力を活用できる仕組みを作る。探索打ち切りの明確な判断基準も必要
C探索、深化の両方にまたがる共通の理念、文化を作る

この4つは簡単に見えつつ、じつは影響しあい相乗効果をもって機能することが求められます。先程の組織内での経営資源の配分や、従業員の心理的抵抗、両利きのバランス感覚、そして両利き経営へと変革するためにリーダーシップが重要であり、この辺りはジョンコッター教授のリーダーシップ論に通じるところだと感じます。

さて、自分の社会保険労務士の仕事とつなげて考えると、人事評価制度や賃金制度の構築の際に、両利きの経営に合わせた仕組みや評価項目を作り、両利きの経営を支持すると同時に促進させることが可能です。

(ただし、社会保険労務士やコンサルタントなら誰でも高品質の評価制度を作れるというわけでは無いという事に気を付けてください。悲しい事例が耳に入ってきます。)

今後他社のイノベーションや、AIやロボットの活用、働き方改革によって、働き方という戦術レベルの話ではなく、ビジネスモデルという戦略レベルでの変化と対応を否応名無しに求められる会社が多くなるでしょう。

そのときになって急に良い知恵が生まれることはないでしょう。普段から両利きの経営を行い、少しずつ、そして成果に合わせて成長する会社しか生き残らない時代となってきました。

経営者は勉強すべきですし、決断すべきです。

ちなみに、岐阜県内の図書館には当書籍は置いてなかったので2,400円+税金を払って買いましたよ。今後、重要な書籍となると思います。知識の中心地として岐阜県内の図書館も頑張ってほしい。

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2019年05月06日

見て、感じて、変化する


『「いい会社」への成長支援!』の成戸です。

ご愛読ありがとうございます!

◎見て、感じて、変化する

長い連休が終わりつつあります。

休みが長いと、これを普通として習慣化してしまいそうで、週一回としている日記も、書き上げてブログアップする行為を今回、久しぶりに苦痛と感じてしまっている自分がいます。

こんな時は習慣ができていない人が三日坊主になる感覚を知る良い機会なのかもしれません。

自分にとって望ましい行為を習慣化したいものてすが、連休が始まる前後に読んだ経営学者でリーダーシップ論で有名なジョン.コッターの書籍によると、組織改革のステップは「見て、感じて、変化する」であると繰り返し説明がありました。

どうやら人は複雑にできておらず、一人一人の変容は「目に見えること」からスタートするようです。

そして感じ、行動が変わる、習慣化する。

購買意欲を掻き立てるように、テレビCM、インターネット動画でのCMのように目に見える、更に動く絵による訴求力の強さを理解している広告業界、大企業が多額の広告費を出して活用していることからも分かりますね。


これは、どこにもつなげられる話でして。

「連休」とつなげると、組織のメンバーには、いいものを見て、感じて、帰ってきてほしい。と思います。

それには事前に、「いいもの」について知っておかないとなりませんし、「いいもの」の見かた、鑑賞方法、感じ方、角度、いろいろと知っておかないと深く感じられないかもしれません。

反面、自社の従業員のセンスや感性に任せられるのも、それも素敵な話です。

同じ意味で、「いい会社」見学会を繰り返している中、多くの人が「いい会社」を見て感じてほしいと願います。それによって感情に影響を与え、行動が変わり、いいことがその人の元に訪れるようになる頻度が高くなるようになれば素晴らしいな、と考えています。

また会社経営の視点から、会社の変革としての活用を考えれば、変革すべき箇所と目的を明確化し、象徴的に目に見える形で何度も従業員の目に触れるようにしましょう。

時には従業員側が経営者層の意識の変容を期待して、こっそりと、もしくは堂々と手法を取り入れるのも良いと思います。

時に経営者のことばとして「あの姿を見た時、頭をガツンと殴られたような衝撃だった」「それから私の経営の目的が分かったんです」なんて話を見聞きすることがありますが、いい影響を受けられる場に立ち合いたいものです。

従業員の成長を意図的に行う。
会社の変革を計画的に行う。
など様々に、そのヒントとなる話でした。

この意味で連休、どうでしたか?
ソフトに聴いてみると面白そうですね。

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2019年04月29日

第23回「いい会社」の法則ふりかえり会


『「いい会社」への成長支援!』の成戸です。

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◎第23回「いい会社」の法則ふりかえり会

4月27日、名古屋西生涯学習センターにて、第23回「いい会社」の法則ふりかえり会を開催しました。

「いい会社」研究会メンバーで関西からの参加者を含め(7名)と、連休中であり、病欠者数名出たにもかかわらず、集まっていただき感謝しています。

今回は私が解説担当しました。

FB_IMG_1556514636104.jpg

内容は、法則の解説に私なりに追加した、ブラックスワン的な環境を生き抜く反脆弱性を持った組織について組織感情と学習する組織の面を中心に触れました。

他、組織の力は一人ひとり「つながり」の総和であること。つながりは、相手への影響があって成立すること。
Google社の研究結果である心理的安全性を説明し、つながりの具体的な理解を進め、

個人への観察と評価、フィードバック面談や評価者会議から「活かす」「個人能力の成長」を引き出し、組織のタテ・ヨコのつながりを強く太くする仕組み、

それを踏まえて「いい会社」事例として沖縄教育出版へ訪問したときのメモを読みつつお話ししました。

参加者同士の話し合いでは、
関西でふりかえり会を開く上でのボトルネックとその解消について(心理的な部分が中心でした。多分、開くメリットを実感していない)。

また、世間に数多ある「良い会社」関連の認定制度の問題について(その思想や評価方法や認定者の欺瞞)。

パソコンで東和組立様の動画を鑑賞し、ル・クロ様の紹介もしました。

参加者から自己開示もして頂けるようになり、場としての質が高まったように思いました。

このように今回、会の全体を通じて、敢えて緊張感を出し、話題の脱線を早めに修正するなど、なんとか会の体裁を保ちつつ安心して落ち着いた話し合いができた事が自分なりの収穫でした。


この会において参加者が何かを得て持ち帰り、新たな行動もしくは行動を変化させることによって、本人にとって望ましい現実が現れる事を願っておりますし、そうなるように工夫しています。

そのために参加者が会の中へ参加する姿勢を引き出せるようにすべきとの、以前からのじぶんの課題が見えています。

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2019年04月26日

5月の労務・税の手続カレンダー(主要)[提出先・納付先]


『「いい会社」への成長支援!』の成戸です。

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連休に入りますね!
実際に10連休をとれる会社はそこまで多くないように思いますが、皆さんはいかがでしょうか。
恒例のカレンダーをどうぞ。

◎5月の労務・税の手続カレンダー(主要)[提出先・納付先]

10日
○源泉徴収税額・住民税特別徴収税額の納付[郵便局または銀行]
○雇用保険被保険者資格取得届の提出<前月以降に採用した労働者がいる場合>[公共職業安定所]
○労働保険一括有期事業開始届の提出<前月以降に一括有期事業を開始している場合>[労働基準監督署]

15日
○特別農業所得者の承認申請[税務署]

31日
○軽自動車税の納付[市区町村]
○自動車税の納付[都道府県]
○健保・厚年保険料の納付[郵便局または銀行]
○健康保険印紙受払等報告書の提出[年金事務所]
○労働保険印紙保険料納付・納付計器使用状況報告書の提出[公共職業安定所]
○外国人雇用状況の届出(雇用保険の被保険者でない場合)<雇入れ・離職の翌月末日>[公共職業安定所]
○確定申告税額の延納届出額の納付[税務署]


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2019年04月22日

働き方改革の前に、労務管理の基本をおさえましょう


『「いい会社」への成長支援!』の成戸です。

ご愛読ありがとうございます!

◎働き方改革の前に、労務管理の基本をおさえましょう

「今回の働き方改革で、いろいろやらなければならないことが出てきたことを知って、相談に来ました。」との言葉から始まった、ある経営者の相談から、自分が再確認したことを結論前出しで書いておきます。

「働き方改革関連法への対応をする前に、従前の労働法による労務管理が出来ていない会社が多い」

「法を順守した労務管理が出来ていない会社に働き方改革はできない」

ということで基本的でありながら「出来ていない可能性」の高いと思われる項目を思いつくまま書いていきます。

●労働時間はしっかりと管理
1日の労働時間を「だいたいこれくらい」で計算して給与を払うのは時間外労働による割増賃金の未払いや、健康管理、また従業員と会社のトラブルの元です。
1日の1分まで把握しましょう。
出勤簿による出勤日数と労働時間の記録は基本です。
把握してから時間外労働の上限規制やインターバル制度について、ようやく考えられるものです。

●自社の従業員を知っていますか?
労働者名簿は作成されていますか?
「ありますか?」と聞くと、おもむろに入社面接時に従業員が書いた履歴書を持ち出す会社もあり…。
例えば自社の従業員の入社年月日を知らない会社があります。どうやって社会保険等の手続きをしたのか、するのか疑問です。年次有給休暇のカウント方法も疑問。

●労働契約書を交わしていますか?
従業員を採用した際に結ぶ契約書類。
会社と従業員で1通ずつを双方が保管しておくべきものです。
期間雇用であっても期間更新ごとに作成するものですし、双方の意見のすり合わせを行い、お互いに納得した労働条件を結ぶことが安心と信頼を醸成します。
無くて揉めるトラブルは週1回のペースで聞きます(顧問先以外の会社で)。問題の根本は「これ」と言ってもいいくらいです。

●年次有給休暇を数えていますか?
今年4月から年次有給休暇の5日取得義務と罰金制度が発生して、ようやく意識が向き始めた経営者も多いようです。
まず、労働基準法に定めた日数を従業員ごとに把握していますか?
勤続年数によって増えますよ?
年ごとの従業員一斉付与でしょうか?基準日を定めていますか?
取得日数も把握していますか?今回「年次有給休暇管理簿」の作成も義務化されました。

●残業には36協定
従業員に時間外労働をしてもらうためには「36協定」が必要です。
どれだけ時間外労働を可能とするか、従業員との話し合いによって協定を結び、労働基準監督署に提出しましょう。

●労働法諸法令への柔軟な対応は就業規則で
法律そのままで行うと労務管理が煩雑になるものを厚生労働省令によって柔軟に対応しても認められる部分があります。
その部分は就業規則で定めないと認められないものが多く、定めないと管理や調整が不能となります。
従業員数が10名以上になると就業規則は作成義務が発生しますが、10名以下であっても、複雑になり始めたら就業規則を作成することをお勧めします。
ちなみに従業員数にはパートアルバイトも含みます。


中小零細企業では、平成が終わろうとしている現在であっても昭和の労務管理をしている会社が多々見られます。

ついでに、昭和の労働への価値観や商習慣を引きずっている現場が多くあり、今回の法律改正によって力ずくで修正が成されようとしています。がしかし、まだまだこれからであり、現場の小さな所から社会全体まで混乱が長く続くように感じています。

これらについて、あまり知られていませんが、実際には人材として「分かりやすく納得がいくように説明し、理解のもと合意したうえで、現場の実行までを導く能力」が求められています。

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