2020年10月12日

アタッチメント(愛着)の理解


『「いい会社」への成長支援!』の成戸です。

ご愛読ありがとうございます!

◎アタッチメント(愛着)の理解

以前お伝えした、重度障がい者社会支援フォーラムの関係で、参考図書のレジュメを作成するお手伝いをしています。

その中の書籍を1冊紹介します。
理由は企業での雇用と教育に、とても参考になるからです。

「赤ちゃんの発達とアタッチメント」
著者:遠藤利彦 東京大学大学院教育学研究科・教授
出版:株式会社ひとなる書房

アタッチメント(愛着)とは、子どもが親に「くっつく」ことです。身体的なくっつきから、生理的な安定、そして心理的な安心・安定があり、これを基として発達する、というような考えです。

私たちは障がい者の支援を基本としてフォーラムを開く中で、障がい者の企業での就業が大きなテーマとなります。その就業には日本社会や企業側と、障がい者側の双方に課題があると考えられます。

本書では子どもの発達の段階における重要な要素としてアタッチメント(愛着)を研究した結果を、とても分かりやすく説明しており、愛着が人生において、どのような影響を与えるのかも事例として挙げられています。

つまり本書を用いて、今回は就業する側の課題を、赤ちゃんの時期からの発達から考えてみよう、というわけです。

事例
○ペリー就学前計画
・アメリカでの実験。
・3歳から2年間、幼稚園に通い、初歩的な幼児教育を受け、親に発達や教育のあり方についての話し合いを持つ機会を持ったA群と、これらの介入を全く受けないB群に分け、子供が40歳になるまでの研究調査結果。
・介入を受けたA群の子供たちの方が成人後、より経済的に安定し、健全な市民として適応的な生活を享受できているケースが多いことが分かった。
・その差はIQなどの認知的能力ではなく「非認知的な心の力」であると主張している。

非認知的な心の力とは、自他に対する信頼感や自律性、共感性、心の理解のことで、アタッチメント(愛着)による影響は長い期間にわたり人生に影響を与えているようです。

子どもが外で冒険して、危機に瀕した時(転んだり、友達とケンカしたり)逃げ込んで、安心できる場として親が基地となること、心を癒して、また冒険しようとする心を育むこと、こうして子供の活動範囲が広がることが成長となる。

これを読んで、企業での職場がホーム(home)として機能し、従業員が元気に働ける原動力となる、という意味で共通しているように感じました。

子どもが親に何を言っても受け入れてもらえる様子を想像すると、Google社の研究による心理的安全性にも通じるように感じます。

もう一つ「大人が先読みして子供が不快感を覚える機会を少なくすると、自律力や感情を制御する力の発達を妨げるおそれがある。」とあり、子どもが不快な状況を自身で解決できたときにおこる自己効力感も重要であるとされており、

これも会社における、部下がミスを起こさないように先回りする上司が、部下の成長の機会を潰してしまっている事例と重なるように読めました。

発展する企業は従業員にチャレンジを奨励します。望ましい結果が出れば当然評価しますし、望ましくない結果が出れば、チャレンジ自体を褒める。望ましくない結果は再チャレンジすればよいのであり、諦めることなくチャレンジし続けることが発展の礎になるのですから、経営者や上司は子を持つ親のように従業員の成長を願って見守り続ける姿勢が求められるように思います。

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2020年10月05日

リーダーシップへの理解


『「いい会社」への成長支援!』の成戸です。

ご愛読ありがとうございます!

◎リーダーシップへの理解

名の知れた経営コンサルタント氏がリーダーシップについて記述されていましたが、私とは異なる考え方であったので、ここで比較してみたいと思います。

(いきなり何をし始めるのか?と思われるかもしれませんが、好き放題に書かないとブログ更新回数1700回を超えられません、ということでご理解ください)

世の中の経営者の中には自身のリーダーシップに疑問や不安を感じている人が多いせいでしょうか、リーダーシップという単語をみると興味がわくようです。逆から言えば経営者の耳目を惹きつけたいのであれば、リーダーシップについて語ると良いのかもしれません。

リーダーシップへの憧れは、テレビドラマの中で描かれている苦境に立たされた会社の熱血社長と情にほだされた従業員が全身全霊、昼夜問わず働いて大成功する逆転劇あたりから来ているのでしょうか。

リーダーシップは適切に用いれば強力なようです。

先に、今回、私がリーダーシップについてこだわる理由を書いておきます。
キーワードは「再現性」です。

1回成功したら、他の状況でも同じ手法(今回はリーダーシップ)で成功を収めたいですよね。
初めての社長も失敗したくはないから手法を学ぶのですよね。

つまり、分析できることが大切です。もちろん失敗した時も、忘れたい気持ちを抑えて分析するのです。

分析するには、定義、分類、測定をしなければなりません。

さて、冒頭のコンサルタント氏は「リーダーシップにはトップダウン型とボトムアップ推進(巻き込み)型がある」と説明されました。

この時点で私には理解不能です。トップというのは経営者です。経営者から下へ何らかの影響力を効かせる、のは理解できます。リーダーが経営者であることは明確ですから。

ボトム(底、へこみ)、これは平社員や中間管理職の事でしょうが、これを事業内で活躍できるよう推進させたり、巻き込んだりするのは組織における人材活用やマネジメントによるものであると私は考えます。

ボトムにあたる人の「やる気」を引き出すモチベーションの観点から見れば、リーダーによる影響力を行使するのは理解できます。しかしこれはトップとボトムの2種類になっているでしょうか?同じではないか?そもそもリーダーシップのみで組織の一部分にピンポイントに影響を与えることが出来るのか?謎は深まるばかりです。

再現性で考えた時、例えば今回のプロジェクトが成功(もしくは失敗)したとき、トップダウン型とボトムアップ推進型の使い方が間違っていたのか、その質が低かったのか、わかりかどうか?です。

「今回はトップダウン型リーダーシップが足りなかったですね」と言われて終わりなら、次どうすればええの?となる。

そう考えれば、私としては、リーダーシップに多くの役割を背負わせすぎるのはやめて、業務の進捗管理はマネジメント、人材活用や能力発揮と開発はその戦略と仕組み、ひょっとするとプロジェクトの成功は単純に新しい製品サービスのコンセプトが良かっただけかもしれないとして商品開発マーケティングプロセス自体の分析、と様々に要因を精査した方が良いでしょう。こうして精度を高め、同じ間違いをしないよう整え、成功の確率を高める。

その中で、会社の変革時に困難を乗り越えるうえでの精神的な支えとなり、時には未来に向かって根拠のない自信を従業員に持ってもらう(もちろん根拠はある方が良い)、モチベーションを与える、その影響力をリーダーシップの役割としています。

ではリーダーシップとは何か「周りがその人をリーダーと認める状態」と呼んでいます。

これは心理的側面であり、リーダーシップを高めるのは普段の行いです。従業員は普段からリーダーをよく見ているんです。

誠実、公平、礼儀正しさ、身なり、明るさ、有能(に見える)、優しさ、謙虚さ、
それは人格であり、尊敬できる人物であるかどうか。

だから私は「いい会社」の社長とお会いすると鳥肌が立つくらい感動します。


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2020年09月29日

10月の税・労務の手続(主要)[提出先・納付先]


『「いい会社」への成長支援!』の成戸です。

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気温が下がり、すごしやすい季節になってきました。
食欲の秋、読書の秋。
9月は仕事以外の本を6冊ほど読みました。10月もはかどりそうです。
さて恒例のカレンダーをどうぞ。

◎10月の税・労務の手続(主要)[提出先・納付先]

12日
○源泉徴収税額・住民税特別徴収税額の納付[郵便局または銀行]
○雇用保険被保険者資格取得届の提出<前月以降に採用した労働者がいる場合>[公共職業安定所]

11月2日
○個人の道府県民税・市町村民税の納付<第3期分>[郵便局または銀行]
○労働者死傷病報告の提出<休業4日未満、7月〜9月分>[労働基準監督署]
○健保・厚年保険料の納付[郵便局または銀行]
○健康保険印紙受払等報告書の提出[年金事務所]
○労働保険料の納付<延納第2期分>[郵便局または銀行]
○労働保険印紙保険料納付・納付計器使用状況報告書の提出[公共職業安定所]
○外国人雇用状況の届出[公共職業安定所]

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2020年09月28日

障害者雇用率の変更


『「いい会社」への成長支援!』の成戸です。

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◎障害者雇用率の変更

障害者雇用についてたびたび日記で書いていますが、そのモチベーションはどこからくるのかわかりません。

私の家族や親族に障がい者がいるわけではなく、本当の意味での大変さは分かっていないのかもしれません。

「いい会社」見学で訪問する会社が障害者雇用について積極的である場合もありますが、だからと言って、これを中心に考えることを求められているわけでもなく、特に何も感じない人もいるでしょう。

ただ、そのような人が障がい者についての理解を深めることによって、障がい者が社会の一員として当たり前に暮らし、更には生きがいを持って人生を謳歌できるような世界に近づけるのではないでしょうか。そんな社会は障がい者のみならず、皆に優しく豊かな世界になるように思います。

流行の表現で言えば「インクルーシブな社会づくり」。

インクルーシブとは「包み込むような/包摂的な」という意味で、平たく言えば「仲間はずれにしない」「みんないっしょに」です。

また「ノーマライゼーション」の表現もあり、「障害のある人が障害のない人と同等に生活し、ともにいきいきと活動できる社会を目指す」という理念です。

ちょうど今、私の関わっている「いい会社」研究会とその周辺の知り合い、協力者によって「重度障がい者社会支援フォーラム」を開催する予定でいます。2020年11月28日(土)14時〜ネット配信を計画しています。大学の先生や専門家に登壇していただくこととしており、詳細はまた後日、挙げさせていただきます。

さて、社会に認められ必要にされる幸せや、生きがいの一つの手段であり要件でもあると思われる就労に話を戻しますと、厚生労働省では障害者雇用率の変更を進めています。

障害者雇用率とは、企業が従業員人数に比例した人数の障がい者を雇用する義務を法律で定めたものです。

そこで、厚生省は9月25日の会議で政令案として令和3年3月1日に一般企業の障害者雇用率を0.1%引き上げ2.3%になること明確化しました(※文末参照)。

従業員数43.5人に1人雇用する割合です。

その他、参照の資料によると、法定による雇用率の計算方法や、障がい者の範囲、雇用継続の視点、納付金制度、調整金などについて議論されています。

また、データによると令和2年の障害福祉サービス等に関する公費負担及び利用者負担額は3.2兆円と試算されています。ほとんどが公費です。年々増加しています。これに関しては、障がい者を囲い込んで社会に出さない形をとってきた方式を転換し、働けるものは就労へとつなげることが本人にとっても良いことであると同時に、社会的にも意味があると考えることが出来ます。

障がい者に税金を使うとはけしからん、ではなく、いかに人を活かすかの視点で見たいところです。そして誰もが歳をとり、社会の助けを必要とする日が来るのですから、共助、公助、として社会人としての理解を持つことです。

最後に、超重度障がい者についての書籍で、生物の進化上、様々な遺伝子の組み合わせによって、人間の種としての試行錯誤がなされている、その役割を担って戦っている、と表現されている記述を読みました。人類の大きな視野から見ることも、自分自身の立場を正確にするうえで大切だと思います。

※参照 厚生労働省ホームページ 第99回労働政策審議会障害者雇用分科会(資料)
https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_13734.html

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2020年09月21日

第31回ふりかえり会開催 その開催形式


『「いい会社」への成長支援!』の成戸です。

ご愛読ありがとうございます!

◎第31回ふりかえり会開催 その方法

「いい会社」の法則を振り返り、再考するとともに参加者(他者)の視点から新たな学びを得るダイアログ方式を実践(!?)。

9月19日に「いい会社」の法則ふりかえり会、第31回目を開催しました。

インターネットを使ったリモート開催ということで、大阪での「いい会社」勉強会に参加されている方1名にさらに1名を新規参加者として加え、計6名で法則3・4をふりかえりました。

今日は「会」自体のお話をしますね。

法則自体、多くの「いい会社」を訪問、観察、研究した、その結晶であり、時代の経過や流行に左右されないものです。結論であり抽象度の高いものなので解説が必要であり、我々凡人はその解説さえ難易度が高く脳をフル回転させて読み解く必要がある状況です。だから「ふりかえり会」なんです。

次に、法則を、ある程度理解が出来た、としたら次は自由に事例紹介や、実行・実効のための手法など、質問や提案などを行います。

これを結論を集約するディスカッション方式ではなく、「様々な考え方があっていい」とする発散方向へ導くダイアログ方式で話し合っています。

そのためには
・全員に意見を求める
・相手の意見を否定しない(いったん引き受け、受け止める)
・無理やり結論を出さない
などなどあり、第1回目から取り組んでいますが、やってみると案外と難しいのです。

意見について、そうとう間違っていなければ止めません。ただし会自体の運営が破綻しそうな場合は止めます。

司会が必要とは思っていないのですが、まだまだバランスを取らざるを得ない状況をみると私自身の運営技術が未熟であると感じざる場合があり、大変です。

話の中で何を得るかは本人次第。これは相手を信頼している意味でもあります。

参加者の間では、同じ話を聞き学んだにもかかわらず結論が大きく異なる場合もあり、その人の思考を探ると興味深い部分もあり、そんなふうに「会」の使い方は自由なのだと思います。

いつまで当会が継続できるかについては、勉強会との兼ね合いがあり、先が見えつつある中ですが、出来るだけ機会を用意して話し合える場を残そうか、と考えています。


参加者の皆様ありがとうございました。次回もよろしくお願いします。

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2020年09月14日

従業員を解雇せざるを得ない場合の作法


『「いい会社」への成長支援!』の成戸です。

ご愛読ありがとうございます!

◎従業員を解雇せざるを得ない場合の作法

コロナ禍によって、多くの会社が休業や営業時間の短縮などをせざるを得ない状況となっています。

当然、営業収益が乏しくなり、中には倒産する企業も出てきています。

会社を経営する上で最もお金がかかるものが基本的に人件費です。人件費は固定費であり、収益が上がろうが下がろうが毎月だいたい同じ額を支うことになります。

現在の状況で人件費が重くのしかかっている会社は多くあり、どうしても経営者の頭の中には従業員の何割かを解雇したいと言う思いが頭をよぎることでしょう。

ほんの一瞬だけ思うだけなのか、実行に移すのかは、経営者の性格や哲学、財務状況によって変わってくるとは思います。

それとは別に普段から解雇したいと思っていた特定の一労働者を、本心を隠してコロナを理由に解雇したいと思う人もいるかもしれません。

その場合には
1.採用
2.教育指導
3.人員配置
これらのどこかにミスがあったと反省するべきです。

さて今回の本題である解雇の話に入りたいと思います。

今回の想定外の災害や不況によって、現在の人員を確保したままでは経営が成り立たない場合、従業員を減らさざるを得ない、これは「整理解雇」と呼ばれています。

整理解雇に関する裁判の例は多くあり、その中から整理解雇には四つの要件が必要であるとの考えられています。

@人員削減の必要性
 経営上、合理的な理由により解雇が必要であるか ?
A解雇回避努力義務
 会社は解雇を回避する努力を行ったか?
B人選基準の合理性
 会社は解雇する従業員の選び方は客観的で合理的な基準で公正に適用したか?
C手続きの相当性
 会社は従業員に対し納得を得るための説明、話し合い、手続きを行ったか?

4つの事項について、それらすべてが満たされなけれ ば整理解雇が有効とならないという意味での「要件」とする説と、4つの重要な考慮「要素」と捉え、4つ全てが揃わなくても総合して判断する裁判があります。

簡単に書いていますが、これらを満たすためには相当な努力が必要であり、従業員の解雇を行うのは全ての経営努力の最後であるという大前提があります。

1.経費削減(人員削減や人件費削減以外のもの)
2.役員報酬の削減
3.派遣社員などアウトソーシングの削減

そして最後に福利厚生、賞与、昇給、手当、賃金などの削減や、新規採用の中止、など。

雇用調整助成金というものがありますが、申請受給せずに行った整理解雇は無効と判断されたケースが報道されていたそうで、従業員のためにできることは全て行うのは当然です。

整理解雇について「裁判にならなければ4要件も関係ない」との考え方もありますが、裏を返せば4要件に当てはまる従業員への行動は、解雇せざるを得ない相手への誠実な態度と思いやりです。

これらを行わなず、安易に解雇を行い、従業員の感情を害し、誰も望まない泥沼の労働紛争に突入すると、会社に対し最後の致命的な一撃を与えるという結末になりかねません。

ある時、労働相談で、整理解雇を行った側の役員の報酬が増額された話を聞いたことがあります。正直なところ、非人道的な行為を疑問無く実行する者の人生の幸福の総合差し引きは一体どうなっているのだろうかと考えたりします。

なんにせよ従業員を解雇するということは、会社の将来にマイナスであり、投資の逆を行っていると考えた方が良いと思います(例:必ず値下がりする株を買ったようなものでしょうか) 。

アメリカにはレイオフという考え方があり「一旦解雇するが従業員が必要な場合は、あなたを優先的に採用します。」とするものです。その場合に、もう一度戻って来たいと思えるような会社でしょうか?

そう考えれば答えは自ずと見えてくるのではないでしょうか。



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