2019年02月04日

従業員の幸せを従業員が考えるときのズレの話


「働く喜びに満ちた会社」に育てる! の成戸です。

本日もご愛読ありがとうございます!

◎従業員の幸せを従業員が考えるときのズレの話

私はこの日記で度々「いい会社」とは坂本光司先生の提唱に賛同し、
@従業員と家族を大切にする
A関係先会社の従業員と家族を大切にする
B顧客、未来顧客を大切にする
C地域、住民、環境を大切にする
D出資者を大切にする
この順序で行っている会社と表現しています。

これだけでも多くの情報が詰まっているわけですが、意外と伝わり切れていない場合があり、これを会社の経営方針とした時の調整すべき事例を挙げます。


困ったことに従業員が「私たちを幸せにするのが会社ですよね?」と自分だけの幸せを最優先してしまい混乱が起こる場合があります。

同じように日本語英語として定着した感があるワーク・ライフ・バランスも、

例えば仕事が終わっていないにもかかわらず、上司の残業命令に対しても拒否して帰宅する従業員「だってワークライフバランスじゃないですか?」

育児を根拠に他の従業員の都合をまったく無視して頻繁に早退したり、同じ意味で休みのとり方をし続ける従業員「従業員を大切にするのが会社でしょ」。

一番唖然としたのは経営者に成長の機会を持ってもらおうと勉強会を紹介したところ「今、子供が小さいんで参加できません。ワークライフバランスでしょ?」(奥さんが専業主婦をしていても。)(経営が安定しているわけでもないのですが。)

この日記を愛読されている方の中にそんな捉え方をしている人がいらっしゃったとしたら私が上手に伝えきれていなかったのかもしれません。

従業員の幸せを従業員が何の制約も無く考えたら、行き着く先は「働かずに給与をもらう」になってしまう人もいる、という事実もあります。

それは自分が従業員だったとしたら、私の感覚としては恥ずかしい・みっともない考えなのですが、親や学校での教育の大事な部分が浸透していない前提で考えるべきなのでしょう。


従業員を大切にするためにすべきことがあります。
それは従業員もすべきことがある、という意味も含みます。

会社は経済活動の手法の一つであるという側面、赤字では存在を継続できないことからも、会社は利益を上げ続け、それをもって従業員へと給与として分配することが出来、

利益を上げる原資は従業員個々人の活動にかかっているという大前提を再確認すべきなのでしょう。

一人で働くより、人が集まって役割分担するから効率良く成果が生まれる。だから会社にするのであって、弱い私が都合よく利用できるのが会社ではありません。

弱いと自覚している貴方でも会社に所属することで一人で生きるより数倍の成果を生み出し、それを享受できる。それが会社。だからこそ私はすべての従業員に損益計算書などの経営指標を見せるべきと考えています。

また、お互いの力を合わせることによる効果を十分に発揮させる為にも「お互いに支え合う発想」が、ごく普通に生まれるところまで伝え続けることが大切になってきます。利益だけの話ではなく、人同士のつながりとしても。

「そうだ、そうだ、お互いさま精神が足りんのだ!」と言いつつ超高級車に乗っている経営者、矛盾しているからね。

ということで、経営者は@からDを大切にすると宣言し、努力する。
従業員はその支援に応えようと仕事を中心に(自己の成長を含め)努力する。
その循環が素晴らしい会社への成長となると思います。

我々(コンサルタントや士業)の外部への支援者はこの間を取り持つ役割が出来れば素晴らしく、望まれる所です。


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2019年01月28日

働き方改革は経営改革


「働く喜びに満ちた会社」に育てる! の成戸です。

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◎働き方改革は経営改革

岐阜県の山間部の自宅から外を眺めると雪が舞う昼、昨日から風邪を引いたようで、出来るだけ外出しないように安静にしてテレビにスイッチを入れると、本日から国会が開会され、安倍総理大臣が施政方針演説をされている所でした。

内容には私の仕事と関連のある「働き方改革関連法・36協定・労働時間・年次有給休暇の取得」「女性活躍推進」「介護職員の処遇改善加算」などが盛り込まれ、今年1年で実現する予定の目標も挙げており、

「企業の皆様、準備は万全でしょうか?」と安倍総理はテレビの向こう側から企業に向けて問いかけていました。

なるほど、社会保険労務士のような法律に沿って仕事をする者、当然に法律に合わせて会社を整える必要のある会社経営者は、こうした方針を重要な情報として把握しておくと十分な準備期間を持ち、余裕をもって対応できるため、とても重要な演説だったのだと気付いたのでした。

さて、ここで今年2019年4月から大企業を中心に施行される働き方改革関連法の名前を挙げてみます。

@ 労働基準法
時間外労働の上限規制
年次有給休暇の取得義務
中小企業の月60時間超の時間外労働に対する割増賃金の見直し
高度プロフェッショナル制度創設
A じん肺法
B 雇用対策法(名称変更・新名称:労働施策の総合的な推進並びに労働者の雇用の安定及び職業生活の充実等に関する法律)
C 労働安全衛生法
産業医・産業保健機能の強化、労働時間の状況把握
D 労働者派遣法
均等・均衡待遇規定の整備
待遇に関する説明義務
E 労働時間設定改善法
勤務間インターバル制度
F パート労働法(名称変更・新名称:短時間労働者及び有期雇用労働者の雇用管理の改善等に関する法律)
均等・均衡待遇の整備、待遇に関する説明義務
G 労働契約法
不合理な待遇差を解消するための規程

多くの法改正が行われましたが、会社の実際の現場としては、今まで法令を遵守し厚生労働省の発する方針に合わせてきた会社にとっては、今から何かを大きく変える必要はありません。

例として、時間外労働の規制によって毎月計算しなければならなくなりますが、そもそも時間外労働が無い、少ない会社は計算する必要もありません。

年次有給休暇の取得も毎年従業員が全員、5日以上自主的に取得している会社であれば問題ありません(ただし管理簿を付ける義務が発生することになりました)。

当日と翌日の勤務時間の間を余裕をもって設定している場合も、わざわざインターバルを考えなくても実施していると思います。


逆に、今現実に
・長時間労働が常態化している
・年次有給休暇の存在を従業員が知らない
・パートタイマーへの待遇が非常に差別的である
といった会社にとっては、今回の法改正は脅威となるのでしょう。

その意味として
・労働時間を減らさざるを得ない
・残業が多いと割増賃金率も高くなる
・年次有給休暇をたくさん取得させる必要から労働を免除するが給与を支払う日数が増える
・非正規労働者の給与、手当、などの待遇を引き上げる
・労働者の健康のために手厚い管理を行う。など

これらの理由から、今まで通りに経営すると人件費が増え、生産性は下がります。

これらは法律に沿って計算できるため、今更ですが、仮計算シュミレーションしてみてはどうでしょうか。

そして「今まで通りの経営をしていたら会社が潰れてしまう」結論に至る会社もあると思います。

法令を遵守しながら、今まで以上に生産性を高め、高い人件費を払えるだけの利益を生み出すか。

その意味で「働き方改革」と言っていますが「会社経営改革」に強制的に迫られる可能性があり、改革できなければ消え去るのみです。

ヒントとして、私が「いい会社」会社訪問をする会社は、トップのみの能力で成立している会社は少なく、従業員の能力を高め、時には従業員の間から素晴らしいアイデアが生まれ、ヒット商品が出来たり、顧客に喜ばれることを継続し、高業績を継続しています。

そこには集団の群れから一皮むけた組織としての共有知があり、従業員が無理なく成長できる仕組みがあり、従業員を優しく包み込む経営者の優しさが感じられるものです。


さて話は少し変わりますが、昨日、友人と食事に出かけて入ったレストランでは従業員が確保できず、テーブルの半分を閉鎖して営業していました。

人手不足を目に見える形で体感した出来事でした。

働き方改革が出来ない労働者を疲弊させる会社に労働者が集まらなくなることも安易に予想できます。

黒字であっても人手不足が原因で倒産することを「労務倒産」と表現します。

黒字であるうちに手を打てばよいのですが、儲ける方法には貪欲でも労務管理の大切さを知らない経営者が多いことも現実です。

これに対応する形なのでしょうか、外国人材を労働力として取り入れる話が出ていますが、これも安易に外国人を低賃金で過重労働させようと考えていれば、逃げだします。現在でも研修生が行方不明になった話はよくあります。

外国人を入れる前に日本にいる「働ける人」が働いていない点に目を向けるべきであり、そこには会社都合しか考えていない労働条件を提示している会社が多いため、そもそも求職活動をあきらめてしまっている就業可能者が潜在的に多くいることに目を向けるべきと考えています。

様々な事情を持つ人々が働きやすい雇用条件と労働環境を整え、その人たちを受け入れる姿勢があるだけでも人手不足の何割かは解消できるのではないかとして、これも今回の法改正に沿うものであると考えます。

視点を変えて実行できるかどうか…経営者には今後一層の学びと実行が求められています。


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2019年01月21日

人的資源管理の近未来


「働く喜びに満ちた会社」に育てる! の成戸です。

本日もご愛読ありがとうございます!

◎人的資源管理の近未来

数年前から「HRテクノロジー」の話題が労務管理の分野で出ていました。

HR(Human Resource ヒューマンリソース 人的資源)の意味です。

以前は「HRテクノロジー」は、パソコンやインターネット、クラウドを用いた「給与計算」「社会保険手続き」といったものを指していましたが、近年は一歩進んで、話題のAIを用いた複雑な人的資源の有効活用についてシステム化を進める研究がされています。

言い換えればコンピューターやロボットを使って会社で働く従業員を最大限に活躍させるための仕組み、といったところでしょうか。

そんな時代がもうすぐ来るそうです。

具体的には採用時・就業時・育成・キャリア・モチベーションといったあらゆる分野での活用が見込まれており、実際のシステムが構築されている例が雑誌に出ていたので、いくつかを挙げつつ自分なりの意見を混ぜて書いてみます。

●コンピテンシー
 コンピテンシー(高業績者の行動特性)を産業組織心理学や行動心理学と世界のベストプラクティス企業における研究結果を基としてあらゆる人事管理を行うとのこと。
 過去にコンピテンシーを基とした評価制度等の流行がありました。いくつかの理由から、結果これも廃れてしまいました。学問に新たな定説が出来た場合は、その都度修正することになるのでしょうね。そう考えれば、AIに丸投げで任せる前に、理論を理解して自社の理念に合ったシステムを導入する必要があると思います。
 となると、私個人的に産業組織心理学あたり、少しかじってみる必要と興味が出てきました。

●採用
 就職希望者と企業の求める人材とのミスマッチを避けるために、多くの情報を得、これによってギャップを明確化する。
 情報収集として、履歴書やインターネット上の情報(SNSなどの個人への評価)などの収集を行います。多分、システム導入で自動的に大量の個人情報が集まるのでしょう。
 興味深いのは現在でも書類選考と面接の間にビデオ面接(求職者が自分で録画した動画。いわゆる自己PR動画)をAI分析し、求職者を評価する手法が取られるようです。
また当然、会社として自社の求める人材像(モデル人材)を明確にする必要があり、この双方の情報を基に求職者と会社とのマッチ度合いや仕事とのマッチ度合いをAIが数値化します。
 これを基に採用と配置などを行い、その結果である採用した人材の労働内容を評価し、求める人材像の修正や数値化の修正、実際の面接時の質問内容といった細かいところまでの修正を行うようです。
面接も機械に向かって話す時代がすぐそこまで来ているようです。
 数値で判断して「あなたは自社とのマッチ指数は○○でしたので今回はご縁が無かったという事で…」みたいな時代が来るのでしょうか。

●配置・育成・キャリア
 上記内容を用いて適正な部署・仕事に人材を配置します。
 コンピテンシーやモデル人材の設定と結果によるアセスメント、これに依っての修正から職務と従業員個人のフィット率が測定され、将来のキャリア構築の方向性を提示されます。今まではラダー型の一本道しか見えなかったものが、地図型の広い選択肢を持ったものとなります。これはこれで人生の選択肢が広すぎると人は迷うものですが、お勧めの道とかを表示してくれるのでしょうか。ここは人間の自主性が強く求められるところです。その匙加減はシステム構築上で重要でしょうね。
 また、同じように本人が望んだキャリアと従業員個人の能力に合わせた教育方針と、従業員個人に対しての学習システムメニューが編成され提示されます。

●モチベーション・エンゲージメント
 従業員意識調査を短いスパンで行い、リアルタイムで従業員の心の動きを把握します。
 これによって問題の特定や改善のヒントを探し出します。
 モチベーションにおいては「科学的に把握することが可能です」と書かれていました。ここまで自信がある記述は驚きです。少し調べたくなりました。

その他、従業員の相談相手としてAIが聞き、適切な人間の相談相手を紹介するシステムや会議等での議事録を自動作成し、スケジューリングやタスク作成を自動作成する便利な機能も生まれる予定。これはいいですね。それに、意味のない会議が見える化しそうです。

●さいごに
これがすべて機械で本当に出来るかどうかは未来に任せまして、以上の内容は現在、人が行えば効果がある内容です。実際に取り組んでいる企業もあります。そこにはベテランの人事労務総務担当者の努力と経験の積み重ねがあることでしょう。そして人の勘や雰囲気を感じる感性を大切にされていると思います。これを機械はどうするのでしょうか。
 話を戻しまして、中小零細企業でも自分たちの出来る範囲で実行されてみてはどうかとお勧めします。

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2019年01月14日

インナーワークライフと評価制度の親和性


「働く喜びに満ちた会社」に育てる! の成戸です。

本日もご愛読ありがとうございます!

今年は月曜日に日記投稿をすることにします。
宜しくお願い致します。

◎インナーワークライフと評価制度の親和性

先週の日記に書いた中でインナーワークライフについての話を掘り下げてみます。

会社が従業員に対して創造性・生産性を期待するのであれば、インナーワークライフを充実させることによって高めることが出来るとありました。

ということは、例えば会社組織内でイノベーションを求める場合、重要であると考えられます。

であれば、会社はどのように従業員のインナーワークライフを高めることが出来るのでしょうか。

インナーワークライフとは感情・モチベーション・認識の相互作用の質のことを示し、プラスにもマイナスにもなります。

プラスは満足を覚え、仕事そのものに意欲を持ち、所属する組織や同僚の事を前向きにとらえられる状態になります。マイナスはその逆ですね。

「相互作用」とあるように、感情・モチベーション・認識のどれか一つだけでは高い状態にはならないのであり、それぞれが、ある程度の良い状態となる必要がありそうです。

掛け算でしょうか。感情がマイナスのときにはモチベーションと認識が高くてもマイナスになる。ただしマイナスとマイナスをかけてもプラスにはならない。

そして、プラスになるように、もしくはマイナスにならないようにするための項目が挙がっていました。

・判断の裁量を与える
・情報を共有する
・ぞんざいな扱いを無くす
・成果についてフィードバックを行う
これらを中心として「個人やチームの進捗」が影響するとして、

前回は、これらがいくつかの人事労務管理手法に当てはまると書きました。

その中でも人事評価制度との親和性について今回は述べたいと思います。

私は過去数年にわたって一流の人事評価制度の先生方に学ばせてもらいました。その中で、先生方が用いた評価制度は上記の項目を良い方向に高めることを目的としていたことを再確認しました。

・評価項目によって対象者の成長の進捗を明確化する。見える化。
・評価者が話し合い、従業員一人一人の育成の方針を定め、本人に伝えることで、常に見守っているメッセージを伝える。(ぞんざいな扱いを無くす)
・評価者である上司が被評価者に評価期間中の本人の動向と能力の発露とその成果に対してフィードバックを行う。
・フィードバック面談に際に、認識や情報共有の間違いがあるが故のミスがあるようであれば十分な話し合いの上で解決する。
・評価者同士の会議で被評価者が上級職を担うだけの能力があると判断すれば、昇進昇格の意見を人事担当者に伝えることもできるし、幹部候補への成長のチャンスとして裁量権を一時的に与える工夫もできる。


評価制度は従業員の給与を決めるための査定として理解されている人もいると思いますが、従業員と組織の成長を促進させるためだけでなく、今回の創造性・生産性を高める触媒としての役割を果たせるものであります。

出来るようになればその他の仕組みとの相乗効果によって、飛躍的に計画的に会社の成長へとつなげる「戦略的人事労務管理」を行えます。

人事評価制度は目的意識をもって工夫し、丁寧に実行すれば、とても効果的になります。
それと同時に非常に奥が深いものであると理解していただければその価値も分かっていただけると思います。

そしてこれが「幸福学」の研究結果から繋げて具体的にしてみると、私と先生や仲間が実践している「いい会社」コンサルティング手法と同じという興味深さも感じました。

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2019年01月07日

読書:「幸福学」について


「働く喜びに満ちた会社」に育てる! の成戸です。

本日もご愛読ありがとうございます!

◎幸福学について

お正月の間に書籍「幸福学〜ハーバード・ビジネス・レビュー編集部編」を読みました。

世界中の経営学者が幸福と経営について研究した結果を発表している書籍の編集本です。

昨年、幸福学について知り、慶応義塾大学の前野隆司 教授を知ったので、興味がありました。

また、当日記の中でも、私の仕事の一つの目的としても「働くことで幸せになる」を大切にしている自分としては、幸福と就労環境との関係を研究した結果は興味があります。

前野氏曰く、研究結果として「幸せな従業員は、不幸せな従業員よりも、想像性が3倍高く、生産性が30%高く、欠勤率が低く、離職率が低く、組織を助け、外交的で、知的で、想像的で、情緒が安定し、健康であり、長寿である」と前書きで書いています。

ただ、他の記事などでも同じことをお話されているので、この書籍に、その根拠と詳細が書かれていると期待して購入したのですが、そのような内容は無く、今まで学んできた内容が大半であり、自分としては少々残念でした。

その中でも再確認と新しい知見としての内容を自分なりの表現で少しずつ挙げていきます。

●幸福は一つではない。

幸福と就労環境について論じる前に、幸福の定義を行う必要があります。

本書ではハッピーHappy、気分や感情に近い「短い時間の心の状態」を表すハピネスと在り方、長期的な幸福を示すWell-beingの両方を含みつつ、ハッピーに近い側について論じられている論文が多い。

また、会社経営という組織論を考えるうえで個人主義の国と集団主義の国では文化が異なり、個人の快楽の重視と、他者への貢献や利他性を重視する違いがあり、一概に結論を出せるものでもない。

日本は集団主義と言われているが、若者を中心に個人主義が強くなっていると感じられるし、地域による差、結構多くの会社訪問をさせていただいている感覚としては、企業ごとの文化の違いは驚くほどあるため…と、これを言っちゃおしまいなのですが、一概に言えません。研究結果は参考にすべきものですね。

つまり、会社から見て外部の私がコンサルティング等で介入する場合、その会社の幸福と従業員の幸福の定義を確認する必要があるわけです。

企業理念が明確であり浸透している場合は定義があると想定できますし、まったく定義と言えるほどのものも無いかもしれません。従業員個人で異なる場合もあるかもしれません。中小企業ではそれが当然でしょう。

そして困ったことに幸福はイコール公平・正直ではないとしています。世の中には不正をしてでも良しとして幸福となる思想や文化が存在するとして、我々は企業文化としてこれらを排除する強い姿勢が必要です。

●幸せの度合い

人は大きな幸せな出来事があっても短期間で慣れ、その幸せを普通と感じるようになります。

有名なフレデリック・ハーズバーグの「二要因理論」から提唱された「衛生要因・動機付け要因」でも分かるように、例示すると、昇給は一時のハッピーには繋がりますが、動機づけ要因にはなりません。

結婚や子供、お金やモノはそれ自体では幸福を維持できない。

大きな幸せ1回より、小さくても幸せが多い方が幸せの度合いは高いとされています。

想像するに会社を定時に帰宅して家族で食卓を囲むといったことは小さい幸せが毎日訪れる、のかもしれませんね。

●幸せはどこにあるのか

望んだことが実現することだけが幸福ではない。

集中している時や、望まない結果や出来事に対する別の見方が出来ること、であっても幸福になれるという意味で、その過程(プロセス)が幸福である場合もある。


●会社経営にプラスになる幸福

創造性、生産性を高めるインナーワークライフを充実させることだそうです。

インナーワークライフとは感情・モチベーション・認識の相互作用の質を表し、これを効果的に高める方法として「個人やチームの進捗」が影響する(触媒となり、栄養分となる)。

自分の理解としては単純にマネジメントの一つに進捗状況の確認と小さな進捗を皆で祝ったり愉しむマイルストーンを用意して実行すればよいと理解しました。

自分たちが少しでも前進している、その自覚してもらう仕掛け、「あなたは仕事(チーム)に役立っている」と気付かせる。自尊心を満たすことはモチベーションに影響する。

詳細として
・判断の裁量を与える
・情報を共有する
・ぞんざいな扱いを無くす
・成果についてフィードバックを行う

とあり、人事労務管理の
・職務拡大・職務充実の裁量を与える仕組み、
・報連相
・充実した人事評価制度
といった基本的であり重要な仕組みにつなげられます。

そして、これらを集約すると公平・公正・公明な組織運営となります。

●目指すべきは長期的な幸福

常に幸せである状態はあり得ないのであり、困難に直面したらストレスを感じるのが当然であり、自然であるとして受け入れ、しっかりと困難とストレスに対応すること。

これによって目指すべきは長期な達成であり、これは持続的な幸福へとつながっている。これを「人生への愛」と表現している。

●さいごに

年始のスタートとして人生について考える良いきっかけになりました。
まとめを書きながら、自分の琴線に響く内容を取り上げていくと、自分の価値観を表示していることに気付きました。

人はパンのみにて生くるにあらず、なんてカッコイイ言葉があります。幸福について、自己実現の欲求に従う喜びも含め、労働者と経営者が一人一人、考えるべき論点であると思います。

本書は小さい本で、短時間で読めるため、お勧めします。


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「幸福学」
Amazon 販売
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2019年01月03日

1月の労務・税の手続カレンダー(主要)[提出先・納付先]


「働く喜びに満ちた会社」に育てる! の成戸です。

年始のご報告
事務所の年始は7日㈪より仕事始めを予定しています。

本日もご愛読ありがとうございます!
1月のスタートです。
それでは恒例のカレンダーをどうぞ。

◎1月の労務・税の手続カレンダー(主要)[提出先・納付先]

10日
○源泉徴収税額(※)・住民税特別徴収税額の納付[郵便局または銀行]
※ただし、6ヵ月ごとの納付の特例を受けている場合には、30年7月から12月までの徴収分を1月20日までに納付
○雇用保険被保険者資格取得届の提出<前月以降に採用した労働者がいる場合>[公共職業安定所]
○労働保険一括有期事業開始届の提出<前月以降に一括有期事業を開始している場合>[労働基準監督署]
  
31日
○法定調書<源泉徴収票・報酬等支払調書・同合計表>の提出[税務署]
○給与支払報告書の提出<1月1日現在のもの>[市区町村]
○固定資産税の償却資産に関する申告[市区町村]
○個人の道府県民税・市町村民税の納付<第4期分>[郵便局または銀行]
○労働者死傷病報告の提出<休業4日未満、10月〜12月分>[労働基準監督署]
○健保・厚年保険料の納付[郵便局または銀行]
○健康保険印紙受払等報告書の提出[年金事務所]
○労働保険料納付<延納第3期分>
○労働保険印紙保険料納付・納付計器使用状況報告書の提出[公共職業安定所]
○外国人雇用状況の届出(雇用保険の被保険者でない場合)<雇入れ・離職の翌月末日>[公共職業安定所]
○固定資産税に係る住宅用地の申告[市区町村]本年最初の給料の支払を受ける日の前日まで
○給与所得者の扶養控除等(異動)申告書の提出[給与の支払者(所轄税務署)]

本年分所得税源泉徴収簿の書換え[給与の支払者]
○給与所得者の扶養控除等(異動)申告書の提出[給与の支払者(所轄税務署)]
○本年分所得税源泉徴収簿の書換え[給与の支払者]


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