2019年01月21日

人的資源管理の近未来


「働く喜びに満ちた会社」に育てる! の成戸です。

本日もご愛読ありがとうございます!

◎人的資源管理の近未来

数年前から「HRテクノロジー」の話題が労務管理の分野で出ていました。

HR(Human Resource ヒューマンリソース 人的資源)の意味です。

以前は「HRテクノロジー」は、パソコンやインターネット、クラウドを用いた「給与計算」「社会保険手続き」といったものを指していましたが、近年は一歩進んで、話題のAIを用いた複雑な人的資源の有効活用についてシステム化を進める研究がされています。

言い換えればコンピューターやロボットを使って会社で働く従業員を最大限に活躍させるための仕組み、といったところでしょうか。

そんな時代がもうすぐ来るそうです。

具体的には採用時・就業時・育成・キャリア・モチベーションといったあらゆる分野での活用が見込まれており、実際のシステムが構築されている例が雑誌に出ていたので、いくつかを挙げつつ自分なりの意見を混ぜて書いてみます。

●コンピテンシー
 コンピテンシー(高業績者の行動特性)を産業組織心理学や行動心理学と世界のベストプラクティス企業における研究結果を基としてあらゆる人事管理を行うとのこと。
 過去にコンピテンシーを基とした評価制度等の流行がありました。いくつかの理由から、結果これも廃れてしまいました。学問に新たな定説が出来た場合は、その都度修正することになるのでしょうね。そう考えれば、AIに丸投げで任せる前に、理論を理解して自社の理念に合ったシステムを導入する必要があると思います。
 となると、私個人的に産業組織心理学あたり、少しかじってみる必要と興味が出てきました。

●採用
 就職希望者と企業の求める人材とのミスマッチを避けるために、多くの情報を得、これによってギャップを明確化する。
 情報収集として、履歴書やインターネット上の情報(SNSなどの個人への評価)などの収集を行います。多分、システム導入で自動的に大量の個人情報が集まるのでしょう。
 興味深いのは現在でも書類選考と面接の間にビデオ面接(求職者が自分で録画した動画。いわゆる自己PR動画)をAI分析し、求職者を評価する手法が取られるようです。
また当然、会社として自社の求める人材像(モデル人材)を明確にする必要があり、この双方の情報を基に求職者と会社とのマッチ度合いや仕事とのマッチ度合いをAIが数値化します。
 これを基に採用と配置などを行い、その結果である採用した人材の労働内容を評価し、求める人材像の修正や数値化の修正、実際の面接時の質問内容といった細かいところまでの修正を行うようです。
面接も機械に向かって話す時代がすぐそこまで来ているようです。
 数値で判断して「あなたは自社とのマッチ指数は○○でしたので今回はご縁が無かったという事で…」みたいな時代が来るのでしょうか。

●配置・育成・キャリア
 上記内容を用いて適正な部署・仕事に人材を配置します。
 コンピテンシーやモデル人材の設定と結果によるアセスメント、これに依っての修正から職務と従業員個人のフィット率が測定され、将来のキャリア構築の方向性を提示されます。今まではラダー型の一本道しか見えなかったものが、地図型の広い選択肢を持ったものとなります。これはこれで人生の選択肢が広すぎると人は迷うものですが、お勧めの道とかを表示してくれるのでしょうか。ここは人間の自主性が強く求められるところです。その匙加減はシステム構築上で重要でしょうね。
 また、同じように本人が望んだキャリアと従業員個人の能力に合わせた教育方針と、従業員個人に対しての学習システムメニューが編成され提示されます。

●モチベーション・エンゲージメント
 従業員意識調査を短いスパンで行い、リアルタイムで従業員の心の動きを把握します。
 これによって問題の特定や改善のヒントを探し出します。
 モチベーションにおいては「科学的に把握することが可能です」と書かれていました。ここまで自信がある記述は驚きです。少し調べたくなりました。

その他、従業員の相談相手としてAIが聞き、適切な人間の相談相手を紹介するシステムや会議等での議事録を自動作成し、スケジューリングやタスク作成を自動作成する便利な機能も生まれる予定。これはいいですね。それに、意味のない会議が見える化しそうです。

●さいごに
これがすべて機械で本当に出来るかどうかは未来に任せまして、以上の内容は現在、人が行えば効果がある内容です。実際に取り組んでいる企業もあります。そこにはベテランの人事労務総務担当者の努力と経験の積み重ねがあることでしょう。そして人の勘や雰囲気を感じる感性を大切にされていると思います。これを機械はどうするのでしょうか。
 話を戻しまして、中小零細企業でも自分たちの出来る範囲で実行されてみてはどうかとお勧めします。

 今回はお役に立ちましたか?今日はこのへんで。
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成戸克圭「いい会社」研究ホームページ
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posted by なると at 05:15| Comment(0) | TrackBack(0) | 日記

2019年01月14日

インナーワークライフと評価制度の親和性


「働く喜びに満ちた会社」に育てる! の成戸です。

本日もご愛読ありがとうございます!

今年は月曜日に日記投稿をすることにします。
宜しくお願い致します。

◎インナーワークライフと評価制度の親和性

先週の日記に書いた中でインナーワークライフについての話を掘り下げてみます。

会社が従業員に対して創造性・生産性を期待するのであれば、インナーワークライフを充実させることによって高めることが出来るとありました。

ということは、例えば会社組織内でイノベーションを求める場合、重要であると考えられます。

であれば、会社はどのように従業員のインナーワークライフを高めることが出来るのでしょうか。

インナーワークライフとは感情・モチベーション・認識の相互作用の質のことを示し、プラスにもマイナスにもなります。

プラスは満足を覚え、仕事そのものに意欲を持ち、所属する組織や同僚の事を前向きにとらえられる状態になります。マイナスはその逆ですね。

「相互作用」とあるように、感情・モチベーション・認識のどれか一つだけでは高い状態にはならないのであり、それぞれが、ある程度の良い状態となる必要がありそうです。

掛け算でしょうか。感情がマイナスのときにはモチベーションと認識が高くてもマイナスになる。ただしマイナスとマイナスをかけてもプラスにはならない。

そして、プラスになるように、もしくはマイナスにならないようにするための項目が挙がっていました。

・判断の裁量を与える
・情報を共有する
・ぞんざいな扱いを無くす
・成果についてフィードバックを行う
これらを中心として「個人やチームの進捗」が影響するとして、

前回は、これらがいくつかの人事労務管理手法に当てはまると書きました。

その中でも人事評価制度との親和性について今回は述べたいと思います。

私は過去数年にわたって一流の人事評価制度の先生方に学ばせてもらいました。その中で、先生方が用いた評価制度は上記の項目を良い方向に高めることを目的としていたことを再確認しました。

・評価項目によって対象者の成長の進捗を明確化する。見える化。
・評価者が話し合い、従業員一人一人の育成の方針を定め、本人に伝えることで、常に見守っているメッセージを伝える。(ぞんざいな扱いを無くす)
・評価者である上司が被評価者に評価期間中の本人の動向と能力の発露とその成果に対してフィードバックを行う。
・フィードバック面談に際に、認識や情報共有の間違いがあるが故のミスがあるようであれば十分な話し合いの上で解決する。
・評価者同士の会議で被評価者が上級職を担うだけの能力があると判断すれば、昇進昇格の意見を人事担当者に伝えることもできるし、幹部候補への成長のチャンスとして裁量権を一時的に与える工夫もできる。


評価制度は従業員の給与を決めるための査定として理解されている人もいると思いますが、従業員と組織の成長を促進させるためだけでなく、今回の創造性・生産性を高める触媒としての役割を果たせるものであります。

出来るようになればその他の仕組みとの相乗効果によって、飛躍的に計画的に会社の成長へとつなげる「戦略的人事労務管理」を行えます。

人事評価制度は目的意識をもって工夫し、丁寧に実行すれば、とても効果的になります。
それと同時に非常に奥が深いものであると理解していただければその価値も分かっていただけると思います。

そしてこれが「幸福学」の研究結果から繋げて具体的にしてみると、私と先生や仲間が実践している「いい会社」コンサルティング手法と同じという興味深さも感じました。

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